支行长做好这三方面管理，网点业绩蹭蹭往上涨！

本文通过几个网点管理中的“循环”，来教会大家应该如何快速的在支行长的岗位上带好网点，手到擒来。

如果大家都对日常管理不怎么关心，那肯定会对这个东西上心：目标。很多支行长说，银行也是企业，说到底还是要关心盈利，盈利就要实现目标。这话听起来没毛病，只是现在缺完成目标的方法。

还是从立足厅堂来开始，首先就是要确定网点的主打产品（或者当期的主推活动）。大家应该怎样理解主打产品？就是不用想，第一眼到你网点看见的那个东西，给客户印象最深的东西，就应该是你的主打产品。要是没有，那很明显，是该去整改了。我们要做到什么程度？就好像情人节七夕节的时候，你走到哪儿都会被撒狗粮，鲜花巧克力加上暖色调，根本不用想就知道了。也像中秋节的时候，超市最显眼的位置摆放的就是琳琅满目的月饼，各种横幅海报做的是月饼宣传，你就知道要买月饼了。

很多网点太“素”，就是没有主打产品。不过的确现在很多网点只知道有目标，却不知道应该设置每一期的主打产品，各个击破。

（图三： 主打产品或者活动的氛围营造）

网点的指标有很多，但是总有那么一两个，是你迫切需要完成，或者需要突破困境的，那么我们就可以把这类的作为一个阶段的主打产品。或者是用活动的形式，来承载完成这些产品的任务，那就把活动作为主推的内容。这样做的主要目的是让所有人都明确，我们的任务只有一个，盯着这个任务先去实现吧。

第二点就是围绕主打产品或活动来做氛围营造。简单来说就是按照氛围营造五层次统一的原则，去从临街、入口、厅堂、柜面和贵宾室打造，借助的工具可以有LED、灯箱、橱窗、行长推荐榜和热销产品排行榜、折页、台卡和礼品展示等。去到一个网点，有浓烈氛围营造的，和没有氛围营造、冷冷清清的相比，完全不一样。

目标管理的第三点，我们建议支行长做目标分解。也就是将各项指标分解给各个岗位，然后分解到每日。现在网点一般都会把任务分解下去，也会在晨会的时候报目标，但都是不走心，也根本不能保证每日的完成。其实做目标分解不难，难的是怎样将分解后的目标细化到每一个动作中，然后给员工找完成目标的支撑。一般来说，不管是产品还是活动，要想每个员工完成的好，都需要把厅堂开口营销、存量客户电联、外拓宣传等落实到位。员工一是目标不要瞎报，要合理。二是要找准完成的方法，是挖掘厅堂到访客户，还是电话邀约客户，还是外拓走访，一定要有一个目标客户来支撑达成。

确定主打产品和做氛围营造，就是给员工在提供支撑，不然员工会很难做营销。那最终还是要落到员工的开口营销上，实际上很多事情我们落实不下去，就是因为光靠一两个人在想东西，而不是把这些和大家一起来想一个能够落得了地的实操方案，大家按照这个方案每天做就好了。目标达成也是一样，员工心里只需要记住自己每天要宣传什么，开口营销什么，然后去执行，毕竟想法再华丽，没人去做也是空谈。

还有开口营销时，建议将话术简化。专业的人做专业的事情，可能对于柜员来讲，对产品的了解也足够专业，但是毕竟没有那么多时间去做讲解，于是几句话为客户讲清楚我们在主推什么，确定客户比较适合这个产品或者活动，我们就可以根据情况，要么客户比较接受和认可，当场可以办理，要么就转介给理财经理，详细进行介绍。能简化到什么程度？就以抓鸡蛋活动为例，我们可以说“您好，您可以看一下，我们有抓鸡蛋的活动”！员工和客户全都清楚，如果再想了解，当然可以继续深入沟通。

（图四： 目标管理循环图）

它可大可小，小的话算是毛病，大的话则网点业绩不好原因多半来源于此。

现在很多银行网点转型多年，经历了从基础到提升的阶段，但是在人员的不断轮转之下，好多原来做得很好的地方已经留不下影子了，导致网点现在很尴尬：想做更高端一点的事情，但是基础又完全跟不上。什么意思？就是当你想往更高的阶段走的时候，发现基础不扎实了，不足以支撑你走的更高更远，你是不是要回过头来又搞基础？

不管是网点有零售行长的，还是直接支行长上阵的，都容易忽略基础工作。基础包含两个方面的内容，一是日常管理的基础工作，二是客户管理的基础工作。不要说已经转型好几年的网点，就算是正在转型的网点，都极少有人能够将日常管理始终如一的坚持。直白的说，很多人瞧不上这样的细枝末节，开个晨会夕会，几天后就懈怠了。做三巡两示范，觉得是在浪费时间，也巡不出什么道道。

还有一个就是网点的支行长若是不在网点，很多应该承担B角的员工，也一样没能有效地做好日常管理，甚至可能都不知道自己应该在支行长不在的时候，做一些管理上的工作，有效分担支行长的管理职责。这也会导致网点过于依赖个人，而不能有效的自我运转。合理的情况应该是支行长不在，B角顶上，B角不在，C角顶上，做到每个人都能够自查。

所以，不管是什么样的工作，日常管理简直是灵丹，它不是大补药，能够让你吃完立马满血复活，它起到的是长期调理身体的作用，让你不至于有大幅度的变化，一直都很稳定健康。好比中医偏向于温理调养，又类似于我们在网点业绩要一万两万的进。而西医偏向于治病，吃了立马见效，但是谁知道有没有副作用？就好像我们网点搞大客户，进一个爽得不得了，但是谁知道是不是个定时炸弹呢？

我们再来看看这个日常管理的循环，帮助大家建立起每日的管理流程，这样就不会感觉到忙而无序了。越成功的人，越会把自己的事情安排得井井有条，网点也需要这样的管理理念。

首先是晨会，晨会作为一个网点一天的开始，应该是轻松加专业。轻松是说可以让网点员工发挥自己的独创精神，把一些比较有趣有个性的地方融入到某些环节，不仅仅是工作。专业是指该做得精细的地方，一定不能有任何马虎。例如仪容仪表检查，例如话术演练，这些都是展现银行最专业服务的训练时刻，需要匠人精神去精雕细琢。一张一弛之间，真正显示了一个网点的独有氛围，这个很重要。

然后是三巡两示范，这一点是网点现在非常薄弱的环节，几乎很少有支行长能够坚持这件事情。一个人生病，多半不是一朝一夕造成的，而是不良习惯日积月累，最终变得严重。网点的问题其实不多，但需要每天发现后立即解决，偷不得懒。

大多数网点则往往做不到这么专业，以为小问题不要那么苛责，睁一只眼闭一只眼就过去了。还有一些支行长，喜欢靠员工自觉，实际上能做到真正自觉的员工很稀少，所以还是要通过管控来指导员工，约束员工。所以每天在三巡的时间，只需要去做五分钟的检视，就可以起到在过程中和员工沟通交流，发现问题，发现亮点的作用，多少人不屑，最后想求教别人来帮忙诊断网点问题，能有什么问题呢？自己偷懒了而已。

网点夕会也是一件让人头疼的事情，最主要是因为怕麻烦。本身下班了就想回家，还要留下来开个会，有的支行长一开就喋喋不休，时间上超过一个小时甚至更久。也有的支行长开会简短，什么效果都起不到，一样是浪费时间精力。夕会有事说事，无事退朝，关键在于支行长一天的过程中要留心，否则本来应该解决的事情没有提出来，扯了一大堆闲话。另外不会开夕会的支行长，用夕会的流程来武装自己，岂不是很好的事情，为什么要乱说一通呢？要知道支行长就是员工的主心骨，往往会引导员工学样，那是教好还是教坏，你们怎么看？

（图一： 夕会流程）

最后一点要单拿出来讲，那就是明日准备，这也是日常管理循环闭环中非常重要的一环。好多支行长管理上的漏洞就出在这里，不仅不能当日事当日毕，还不安排好明日的工作，这个要不得。一天结束，安排好明天的晨会各环节，另外检视各岗位的目标，电联准备，还有活动和主打产品的氛围营造，很有必要。

日常管理的核心就是让支行长负责统筹全局，过程中把握细节，然后各岗位各司其职，遇到问题及时反馈，遇到亮点互相分享。每天做一点事情，好过把问题越积越多，谁做谁知道。

（图二： 日常管理循环图）

这里的存量客户盘活循环，就是如何更好的设计我们的存量客户盘活话术。几乎绝大多数的人都会问怎样才能更好的去电联客户，还有的人期望能找到比电话联络更加有用的方法，觉得电联是一件头疼的事情。其实不管是银行的存量客户电联，还是其他行业的陌生电话，都看的是一个人的态度。世上无难事只怕有心人，而一旦承认自己害怕，这件事情就做不成，大多数人是心理充满了恐惧的，所以才只有少数人成功了。

对于陌生存量客户的第一步，是电话认领。主要目的是向客户介绍自己的身份，并告知客户后续对其做专门的跟进维护，是其专职客户经理。一般而言，做的比较到位的网点都会给中高端客户配备专职客户经理，提供更加专业的服务。

接着是结合网点现在有的基础活动，例如积分兑换等，这种活动是网点长期的，所以可以一直宣传，不断的提醒客户在网点办理业务，累积积分权益，能够兑换相应的优惠。这种电话客户一般也不会反感，是体现我行专业服务比较好的方式。

然后就是网点长期设计的一些主题活动，以及主题活动的效果回访，这两个是增强和客户之间的关系很好的方式。活动的最大好处在于让客户在体验中感受服务，而不是通常的高成本拉动，靠高收益、好礼品、请客吃饭解决客情关系，与客户最好的关系就是情感，不是利益。

最后强调，当网点平时没有活动，没有其他事情的时候，客户经理仍然要按照自己设计的联络计划，定期向客户进行联络，可以是电话，也可以是短信微信，甚至是上门拜访。而日常维护，更多的是对客户的一种关怀，节日问候，感情联络。

（图五： 存量盘活电联循环图）

支行长安排好各岗位对其负责的客户进行维护，一是为员工提供支撑，不能让员工下无米之炊。二是要及时化解员工的畏难情绪，不要急于求成，给客户提供的是产品和服务，所以并不需要觉得低人一等，应该以一个平静的心态来对待这件事情。

支行长要是能够在一开始的时候，理清楚日常管理、目标达成管理、客户管理这三件事情，合理的安排网点的工作，其实不难上手。怕就怕很多人会急躁，或者会在新的岗位上表现出怀疑自己的心态，那就很难短时间内让自己进入状态，这种情况下就要及时告诉自己，工作也要一步步来，不能操之过急。

不管是已经在支行长岗位的你，还是将要成为、准备成为支行长的你，学会本文的三个管理循环，再不断的从实践中融入更多的实操心得，带好网点就不足为惧。希望大家能够养成良好的习惯，不要忽略工作中的基础和细节，细节决定成败。很多人越到后面越不知道自己要做什么了，感觉已经过了基础的关，再回到基础的部分，有点放不下架子，或者觉得有点大材小用，其实千里之行始于足下，再做基础并不丢人，反而是我们应该时时检视自己的地方

经济下行压力下经纪结构调整，

互联网金融冲击、利率市场化、监管升级，

银行将加快步入全面转型的时代。

网点混业经营能力、精细化管理能力、

客户服务能力，是银行转型发展的核心能力

网点支行长的重要性也越来越凸显

杠杆咨询结合银行培训热点需求，

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抬头看路，低头做事

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一、项目背景

2018年的中国银行业面对经济下行压力、经济结构调整、金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、监管升级、客户需求多元化等诸多因素，将加快步入全面转型的时代。在此背景下，银行网点混业经营能力、精细化管理能力、客户服务能力毋庸置疑是助力银行转型发展的核心能力项。

银行网点效能提升对于全行战略发展的意义越来越大，作为组织绩效供应链的关键人物，网点支行长的重要性也越来越凸显。在目前的竞争形势以及环境下，网点负责人不仅需要具备较强的个人营销能力，更需要应对来自内外部的各种困局，并快速做出决策，带领网点创造非凡业绩。作为一名合格的管理者，即要能够抬头看路，又要能够低头做事。不断培养自己快速应对变化的能力、沟通协调内外部资源的能力、基于网点发展的战略布局能力、引领团队快速发展的领导能力、个人的自我成长与提升的能力

二、项目思路

1、从三个维度解决行长培养科学性与权威性

2、支行长五项核心能力项

1) 战略规划能力 SPA（Strategic Planning Ability）

2) 运营管控能力 OCA（Operation Control Ability）

3) 营销管理能力 MMA（Marketing Management Ability）

4) 团队建设能力 TBA（Team Building Ability）

5) 自我越超能力 SSA（Self Surpass Ability）

3、阶段培养思路解决行长培养针对性差异化

三、项目收益

1) 解决了支行长岗位培养的科学性和系统性问题；

2) 解决了支行长学习内容的差异化和针对性问题；

3) 解决了支行长教学过程的积极性和实操性问题；

4) 培训了支行长五项核心能力在不同阶段的能力；

5) 训练了支行长五项核心能力在不同场景的应用。

四、项目流程

一阶：角色认知上任篇

培训形式：授课+案例分析+数据分析+行动学习+小组讨论+工作坊

二阶：关键任务胜任篇

培训形式：授课+案例分析+数据分析+行动学习+小组讨论+工作坊

三阶：突围成长卓任篇

工作坊形式：授课+案例分析+数据分析+行动学习+小组讨论+工作坊

第四部分 课程师资介绍