支行长要善于在“三个鸡蛋”上跳舞!
要做好支行长，必须能在业务发展、组织管理、风险防控这“三个鸡蛋”上起舞。哪一个都不能滑下来，更不能踩破。
支行长说小不小，下面管理着几十号人，称得上一方诸侯，受人尊敬。说大不大，头上有总、省、市三级机构盯着，自主权不大，腾挪空间有限。上面千条线，下面一根针。要做好支行长，必须能在业务发展、组织管理、风险防控这“三个鸡蛋”上起舞。哪一个都不能滑下来，更不能踩破。这极大考验着支行长的调控能力。
结合实际归纳总结支行长要具备的“一二三四五”，即扮演“一角色”，实现“两满意”、拥有“三颗心”、掌握“四能力”、处理“五关系”。
支行长要成为“支行的组织者”。一是评估支行的内外部环境，制定发展策略，实现经营目标。二是亲力亲为，冲锋陷阵，发挥首席客户经理作用。三是合理调配资源，整合团队，使支行力量得到最大化发挥。
银行业是服务行业，让客户满意是服务的最高宗旨。为客户提供服务的是员工，银行要为员工解决后顾之忧，才能让员工安心工作，发自内心地去服务客户。
银行业的竞争归根结底是服务的竞争，服务是一种软实力，其衡量标准是客户是否满意。只有深深扎根于客户的土壤之中，才能保持长久的茂盛与活力。支行长要始终立足于服务地方经济发展、服务民生，统一员工思想，灌输“以客户为中心”、“服务至上”的经营理念，以提升客户体验为目标，将提升服务质量的压力贯穿于整个支行组织架构，激发员工的服务意识，构成一个以客户为中心的服务价值链。
支行长必须明白企业发展为了谁，发展依靠谁，发展的红利属于谁，发展的成果惠及谁。经营一家支行离不开全体员工的共同努力，员工才是支行的主人翁，为员工创造幸福是支行长的重要使命。支行长不仅要殚精竭虑谋发展，更要把员工满意作为工作的出发点，知人善用，任人唯贤，用领导的魅力感召团队，用科学的机制激励团队，用先进的文化提升团队，激发员工的积极性、主动性和创造性，让发展成果惠及员工，让员工共享发展红利，在全行营造团结友爱、和谐互助的温暖氛围。
古人说：“在其位，谋其政，司其职，负其责。”有了责任心，工作才会有激情、有活力。支行长的责任心直接关系到支行工作开展的质量，关系到总、省、市行的各项方针政策能否落到实处。支行长要切实肩负起沉甸甸的历史使命和时代重任，敢于负责、善于负责，恪尽职守，牢牢把握“发展是第一要务”，抢抓历史机遇，通过发展转型，调整经营结构，促进支行发展再上新台阶，才能在激烈的市场竞争中巩固优势，才能有效解决发展中遇到的问题，不断开疆拓土、建功立业。
进取心是一种不满足于现状、奋力前行的积极状态，一种昂扬向上、发愤图强、勇于迎接挑战的精神追求。支行长为任一方，要对邮储银行事业有一颗强烈的进取心，以昂扬向上的精神状态、奋发有为的工作作风，牢记历史使命，“进”字当头，“取”字为后，努力升华小我，超越一己私利，树立大境界、大胸襟、大担当，让进取之心化为永不枯竭的源泉。同时，既要警惕不思进取的不作为，也要防止没有正确原则指导、违背客观规律的乱作为，急功近利、盲目进取，结果事与愿违，造成不良贷款激增，资产质量低下，让整个支行陷入发展困境。
支行长面对的诱惑较多，稍有不慎，容易“失足”。
据统计，2014年7月至2015年7月，银行业涉嫌贪腐、违法违规操作等进入司法程序的涉案人员达127人，其中支行长、副行长及同级别的有58人，占比45.6%，是案发率最高的群体。
在权力与业绩压力面前，支行长要有敬畏之心，增强自律意识，坚持自重、自省、自警、自励，坚守行业准则，恪守道德底线，决不越法纪红线；要严格按照有关程序进行重大决策，依法依规公开公示，自觉接受党内监督、法律监督、上级监督、班子成员监督和员工的监督，将权力置于“制度的笼子里”；要保持良好的生活作风，做到台上台下一个样，人前人后一个样，八小时内外一个样。
支行长要有一定的领导能力，带领团队，完成组织目标。“领”强调以身作则，支行长必须是先知者、先行者。“导”强调引导和促使所属成员实现共同愿景，支行长还应是沟通者、激励者。行动的感召力和影响力比语言强了百倍。支行长要身体力行，身先士卒，以谦虚谨慎、平等待人的工作作风，发挥模范带头作用，在员工中发挥榜样力量，树立良好的榜样形象；要对全行进行战略引领，与员工分享美好愿景，科学合理利用各项资源，实现经营目标；要实施人才强行战略，凝聚人心，打造一支业务过硬、意志坚强、富有活力和战斗力的员工队伍。
支行长必须成为通晓业务、政治、经济、金融、法律、社会等方面知识的复合型人才。只有业务精通、知识广博、视野开阔，才能做到科学决策，才能与客户侃侃而谈，才能抓住各种稍纵即逝的机遇，在激烈的竞争中保持优势。支行长要树立学习为本、终身学习的理念，把学习作为一个永恒的主题，让学习成为一种习惯，在繁杂的事务性工作中抽出时间，熟知行内各项业务，了解同业最新动态，学习外界新知识、新理念，不仅从书本、媒体上学习，更要在实践中不断锻炼自己，提升自我。
支行长必须有较强的风险意识、风险判断及控制能力，稳健经营，不急功近利，坚持“底线思维”，始终用风险的眼光和把握风险的尺度，研判经济走势，积极推动建立健全内控管理机制，做到业务发展循序渐进，经营理念规范合规，风险管控严格到位，驾控“风险”保障有力。
同时，要正确处理业务经营和风险管理的关系，二者是一辆马车上的两个轮子，发展着眼速度、风控着眼质量，一个强调快，一个强调好，二者是有机统一，只有保持较快的增长，才能不断增强实力，更好地解决发展中存在的矛盾和问题。只有做到风险可控，才能保证发展的成果，进而实现更好地发展。
随着新常态下市场竞争的日趋激烈，支行长工作任务日益繁重，日常事务不断增多。在这些严峻的考验和挑战面前，支行长必须具备较强的抗压能力，否则将在困难和压力面前缺乏勇气和毅力，难以履行好岗位职责、担当好时代赋予的重任。
在重压下，要学会自我调适，增强抗压应变能力，勇于面对，时刻保持乐观向上的积极心态，不自卑，不放弃，不退缩；要有豁达的心胸，有容人的雅量，尊重他人的人格和劳动成果，真诚待人，不嫉贤妒能，对无伤大雅的小事，不斤斤计较，不耿耿于怀；要有淡定的气度，心中想大事，手上抓大事，对急难险重之事，举重若轻，运筹帷幄，妥善解决。
支行处在银行业务的最前沿，处在各种矛盾的焦点之上。化解各种矛盾、理顺各种关系就成为支行长的重要任务。
地方政府是支行的“父母官”，负责当地重大基础设施建设，掌握地方财政收入与支出。二者相互依赖，互惠共赢，支行发展离不开地方政府的大力支持，地方经济需要银行提供的金融支撑。
支行长要积极配合地方政府工作，向政府争取更多资源，支持地方经济发展；要主动向当地政府汇报工作，强调邮储银行在服务“三农”、服务“小微”的优势，塑造“普惠金融”的崭新形象，争取获得更大的支持；要搭建银政合作平台，通过政府部门、行业协会，及时获取信息，有针对性开展公关活动。
人民银行、银监局与银行是裁判员和运动员的关系。监管机构作为裁判员，对辖内银行的行为进行监督和管理，保障银行正当竞争，捍卫金融公共利益。支行长不要对监管机构“畏之如虎”。
首先要明晰监管是“促进而非牵制”、是“服务而非管制”、是“鼓励而非限制”银行发展。其次要在监管指导下，增强自我约束，坚持合规经营，不“踩红线”、不“打擦边球”、不”走模糊地带”，确保各项业务规范发展。最后要积极配合监管机构的工作，及时报告经营中出现的苗头性、倾向性风险事件，在出现紧急突发事件时，依托监管机构，捍卫自身合法权益。
银行与企业是现代市场经济最重要的关系之一，企业既是银行资金的供给者，也是银行资金的使用者。由于信息不对称，银行无法区分企业优劣，尤其是当前部分地区，信用环境持续恶化。不少企业经营状况恶化，负责人一走了之的情况屡见不鲜，给银行经营带来沉重压力。
支行长要与企业高管交朋友，多打交道，多交流，了解负责人的生活喜好、企业管理理念及发展思路；要通过银政、银协平台，拓宽视野，采集信息，掌握行业发展状况和企业经营情况，提前做好风险防范；要及时了解企业经营现状，对于大中型企业，要加强上门走访频次，现场察看企业生产运营情况，挖掘客户最新需求。
在同一市场上，同行注定是“冤家”，是竞争者。稀缺的优质企业、政府项目是各家银行竞相追逐的焦点，甚至出现“挖墙脚”、“互相拆台”的情况。但一个区域不可能一家独大。
银行间既有竞争也有合作，一方面，大型企业利用银行之间的信息不对称，造成银行多头授信、超授信问题，银行间不建立信息沟通机制的话，容易造成一荣俱荣、一损俱损。另一方面，一些政府大项目不能单凭一家银行独自承接，必须依靠组建银团合力完成。
支行长不要把其他银行当做同城“死敌”，老死不相往来，应抱着“海纳百川”的包容心态，加强与其他银行支行长沟通交流，互通有无，虚心学习，取长补短，求同存异，在竞争中合作，在合作中竞争，共同维护当地金融稳定，促进当地经济发展。
支行虽小，五脏俱全，支行长能力再强也是独木难支。一个团结、强有力的领导班子是发展的根本保证。班子强，则支行强。班子团结，满盘皆活。班子成员之间由于经历、性格、思维等差异，要求一点矛盾没有是不现实的。支行长处于班子的核心地位，是“班长”。
要率先垂范，带头落实各项政策制度；要坚持民主集中制，发挥协调各方、整合信息、正确集中的总揽作用，不搞“一言堂”、不事先定调子画圈子，重大决策前听取班子成员的意见和建议，优势互补，形成合力，把工作做好；有宽容的气度，主动谋“和”，与班子成员多信任不猜疑、多交流不设防、多协调不争执、多谅解不计较，能容人唱反调，能听得进各种不同意见。
经济下行压力下经纪结构调整，
互联网金融冲击、利率市场化、监管升级，
银行将加快步入全面转型的时代。
网点混业经营能力、精细化管理能力、
客户服务能力，是银行转型发展的核心能力
网点支行长的重要性也越来越凸显
杠杆咨询结合银行培训热点需求，
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抬头看路，低头做事
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一、项目背景
2018年的中国银行业面对经济下行压力、经济结构调整、金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、监管升级、客户需求多元化等诸多因素，将加快步入全面转型的时代。在此背景下，银行网点混业经营能力、精细化管理能力、客户服务能力毋庸置疑是助力银行转型发展的核心能力项。
银行网点效能提升对于全行战略发展的意义越来越大，作为组织绩效供应链的关键人物，网点支行长的重要性也越来越凸显。在目前的竞争形势以及环境下，网点负责人不仅需要具备较强的个人营销能力，更需要应对来自内外部的各种困局，并快速做出决策，带领网点创造非凡业绩。作为一名合格的管理者，即要能够抬头看路，又要能够低头做事。不断培养自己快速应对变化的能力、沟通协调内外部资源的能力、基于网点发展的战略布局能力、引领团队快速发展的领导能力、个人的自我成长与提升的能力
二、项目思路
1、从三个维度解决行长培养科学性与权威性
2、支行长五项核心能力项
1) 战略规划能力 SPA（Strategic Planning Ability）
2) 运营管控能力 OCA（Operation Control Ability）
3) 营销管理能力 MMA（Marketing Management Ability）
4) 团队建设能力 TBA（Team Building Ability）
5) 自我越超能力 SSA（Self Surpass Ability）
3、阶段培养思路解决行长培养针对性差异化
三、项目收益
1) 解决了支行长岗位培养的科学性和系统性问题；
2) 解决了支行长学习内容的差异化和针对性问题；
3) 解决了支行长教学过程的积极性和实操性问题；
4) 培训了支行长五项核心能力在不同阶段的能力；
5) 训练了支行长五项核心能力在不同场景的应用。
四、项目流程
一阶：角色认知上任篇
培训形式：授课+案例分析+数据分析+行动学习+小组讨论+工作坊
二阶：关键任务胜任篇
培训形式：授课+案例分析+数据分析+行动学习+小组讨论+工作坊
三阶：突围成长卓任篇
工作坊形式：授课+案例分析+数据分析+行动学习+小组讨论+工作坊
第四部分 课程师资介绍
