管理工作大多为软性指标，这七种管理浪费要密切留意！

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 

• 等待上级的指示

上级不安排工作，下级就坐等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作在多次检查和催办下才完成，造成极大浪费。 

• 等待下级的汇报

任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 

• 等待对方的回复

我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复，我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 
      

• 等待生产现场的联系

职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还不耐烦，却没有设身处地去为现场着想，严重影响了生产现场问题的及时解决。 

“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 

• 职责不清造成的无序

由于制度、管理等原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休、整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 

• 业务能力低下造成的无序

素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 

• 有章不循造成的无序

随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 
      

• 业务流程的无序

直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，需要反复协调，加大管理成本。

有一个比较有趣的现象：很多公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序、而是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。 

协调，指组织中的一切要素、工作或活动和谐配合，以便组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此，法约尔把协调视为管理的一项基本职能。如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。

• 工作进程的协调不力

某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。 
      

• 上级指示的贯彻协调不力

对上级的工作指示及会议布置的工作没有传达，即使传达了也没有进行有效协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到贯彻，形成工作盲区。 
      

• 信息传递的协调不力

信息流转到某部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，停滞在原始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，影响更大。  
 

• 业务流程的协调不力

绝大多数的管理活动，不是一个部门能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成断点，如果不能及时协调，业务流程就不能顺利运行，造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也会造成效率降低，达不到预期效果。 

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

• 固定资产的闲置

过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，导致固定资产的闲置，使成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至有意识地夸大预期效果。 

• 职能的闲置或重叠

公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了职能闲置。两个部门承担了类似工作，职责有部分交叉重叠。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，导致工作互相牵制，影响组织效率。 
      

• 工作程序复杂化形成重叠

某些情况下，对一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级签字或认可，业务就无法进行，出现等待和停滞等浪费。上级担心失去权力，下级就会事事请示，长久下去，组织逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。 
      

• 人员的闲置

人多好办事，由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造额外的工作，形成一连串的连锁浪费。

• 信息的闲置

有些公司内外充斥着大量的信息和原始数据，管理层未经汇总、分析等处理，进行放大输出。而正确做法是：从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。 

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现。

• 应付基础工作

在体系管理中，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。
      

• 应付检查

公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章应付检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。 
      

• 应付导致前松后紧

在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，将对后续工作产生较大影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 

• 应付造成虎头蛇尾

在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间推移，后面的就忘做甚至不做了。工作缺乏主动，只是应付了事，而不是严格要求做得更好。

• 工作低效率或无效率

相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费非常大。原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成，导致应该按计划完成的任务反复拖期。 

• 错误的工作是一种负效率

没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种理由掩盖住，从而反复发生。 
      

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级错误。那么，低效率是由什么原因造成的呢？ 

• 管理者的低素质

学习能力不足、危机意识淡化，造成人员素质满足不了工作需求。在组织中，人员素质肯定参差不齐，抱怨无用，更不能把责任推到普通员工身上。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。 
      

• 方法不当

人员安排不当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做…… 
      

• 固步自封的僵化思想

过去的成功经验、行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌中，从而不思进取，使用原有的一套来面对千变万化的内外部环境，不仅导致低效率，甚至会成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。 

管理成本是企业成本的重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，但如果“理”本身存在问题，则危害更大。 

• 目标指标不合理

管理要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身有问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确结果。 
      

• 计划编制无依据

公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离。计划编制拖拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。
      

• 计划执行不严肃

上级没通知，不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不上执行。 
      

• 计划检查不认真

反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定有原因，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。 
      

• 计划考核不到位

由于无法了解和掌握计划进度、完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。 
      

• 投入产出不匹配

目标指标虽然完成了，但成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。 
      

这些问题在日常管理中是经常存在的，但又是难以度量的，它不像出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视为理所当然，难以形成消除浪费的动力。  
      

管理工作的“七种浪费”，比生产现场的“七种浪费”严重得多，但解决起来也困难得多。因为生产现场的浪费大多可以量化，而管理工作大多为软性指标，具有较大弹性，要进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，容易形成反复。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性有清醒的认识，从点滴做起，向着彻底消除浪费的目标一步步走下去。