可以预见的是，银行IT转型的未来是数字化银行！

中国银行业的数字化转型才刚刚拉开帷幕 ，作为转型重点的银行 IT 部门正在经历从开发模式到组织定位的巨大变革！

这一波的敏捷转型，很多人会归因为互联网金融的冲击，认为银行业 IT 被迫从原来的内部职能部门走向前台，迎战外部市场的挑战。也有不少银行从业人员， 对此持有不同看法：类似 P2P 这样的互联网业务，对中国的银行业还谈不上任何的冲击。在我看来，真正冲击中国银行业的，是以下两个方面：

渠道从过去实体网点向数字化渠道转移。注意，这并不是说所有的服务都变成了移动 APP，而是所有的服务都会用某种数字化的形式呈现，比如现在到工行和建行网点办卡都是通过一台综合服务机；交行几年前开始试点网点机器人，而招行已经在刷脸取款。银行之前没有数字化部门，这些要求自然跟 IT 挂上了钩。

技术突破正在改变业务形态。最近火过了头的比特正是这样的技术案例，它可能对未来银行业务产生颠覆性影响。在欧美很多利用智能技术做征信的平台也快速崛起，替代了传统费时费力的背景调查。

对比之前的传统银行科技，FinTech 拥有非常大的不确定性，这给习惯于购买成熟软件产品的银行带来了不小的挑战。当然由于又是科技相关，所以这口锅自然也得IT 背了。

以上两点带来的变化显而易见，所以，无论提不提敏捷，银行 IT 都得转型。建立在支撑基础业务、保证业务稳定运行之上的 IT 部门，不可能自然而然演进成为“以用户为中心，思考服务体验，并保持对业界先进技术洞察” 的新型数字化 IT 部门。下面就结合过去 3 年中，近 10 家银行的顾问经历，谈谈这一转型过程中的挑战和可能的应对之策。

ThoughtWorks 辅导过一家外资银行，一上来就要求全球范围实施 DevOps，“全面”敏捷。作为顾问， 感觉很爽，改进起来气贯长虹。半年之后，已经没有不做敏捷改进的项目了，就连基于小型机 AS/400 的系统也都走上了 DevOps 的持续发布之路。

国内银行可就不是这样一个情况了。“喝茶”就是悬在中国银行敏捷转型头上的“达利摩斯之剑”，高管们心里羡慕着互联网玩法的“小、快、灵”，脑子里却时刻担心着因生产事故被请去“喝茶”。转型需要经历烟斗曲线，当刚好处于曲线下挫点时，很可能因为一次事故而被全面叫停。

一位银行科技高管曾经在内部会议上直言：“不是我不支持敏捷，正是因为我支持，所以才拉着你们跑慢一点”。

都说国内银行犹抱琵琶半遮面，相比之下，外资行可能更保守，生怕有一点负面消息，有的机构更庞大， 更官僚。那么是什么原因，让国内的银行不敢“全面” 敏捷呢？

国内银行和外资银行有两点显著不同：一是国内银行集中精力办大事的构建方式；二是国内银行 IT 的历史定位。对比中外银行的业务架构，会发现国内银行在业务设计上非常集中。这样的集中思路投射到 IT 系统建设上也是非常明显的：一般会考虑一套系统支持多条业务线。经典的例子是国内银行一般只有一套清算、核算平台，而外资行每条业务线可能有自己的独立平台。集中建设的好处自然已经体现出来了，短时间我们就构建起来了一个相对完善的金融电子平台，但带来的问题就是系统非常复杂。

图 1 :（中外行典型组织架构区别）

在敏捷转型过程中，电信和金融两个领域，打通一次电话和完成一笔转账都要涉及近亿行代码。一条业务需求动辄要求修改十几个独立应用，集中建设的银行系统显然不是随便就敢改的，早期即使在银行大型机系统上引入迭代开发都很困难。而这些系统往往又是银行的核心主干，任何小错误都可能造成致命的连锁反应。

在 IT 定位上，从国有五大行到各大股份制银行，基本都将 IT 归到了科技部下面统一管理。从组织结构上，可以看到 IT 的定位是一个共享的内部服务部门，或者说是一个成本中心。最初的 IT 只是管理一些购买的商业软件和平台，并没有作为一个强自研能力的组织存在。银行IT 的自有员工和外包人员比例，普遍都在 1：6 左右， 一个主要的 IT 系统可能也就能投入两三个员工。到了以科技为核心的时代，这样的人员配置显然已经捉襟见肘了。

从技术架构和人员架构两个方面已经制约了敏捷的大规模推广。所以，银行想要“快”起来，往往不那么容易。

各家银行的转型，都会选择相对新的技术领域或和用户结合比较紧密的应用开始试点。而初期的转型目标，也会设定为“探索在现有约束条件下，如何进行敏捷模式落地”。

最终，大多数银行都会走向“双模”：明确哪些系统和应用更看重业务表现的稳定性（采用瀑布模式），哪些更看重市场变化的响应速度（采用敏捷迭代模式）。

图 2 :（源于 Gartner 总结的双模 IT 架构基本示意图）

理论上讲，“双模”只是一个过渡状态，这种方式也受到了不少专家的批评。“双模”可能会掩盖掉一些更深层次的问题，比如系统快不起来，根本原因其实是架构质量问题。从科技的发展趋势来看，止步于“双模”是不明智的， 微服务化和平台化架构的逐步成熟会让以前稳定第一的系统也快起来。但就目前的约束来看，“双模”是已有成型建制银行IT 的必经之路，其意义更多是在组织里植入管理不确定性的能力，从而构建对市场变化的快速响应能力。

可以预见的是，银行IT转型的未来就是数字化银行，需要澄清的一点是，数字化不等于IT 系统，数字化能力不等于写计算机程序。IT 系统仅仅是数字化的一个基础，数字化包含了以用户为中心的实时战略方法和高响应力的敏捷组织，在这样的组织里对技术卓越及创新生机文化的追求是大家的共同目标。银行业 IT 的敏捷转型，显然必须服务于这个数字化未来。

来源：肖然 新零售金融智库（如有侵权，请联系删除）

近年来，中国经济快速发展

高净值人群数量和拥有的资产规模快速增长

高净值人群财富管理增量需求持续增长

利率市场化同业频频抢占银行传统市场

银行客户流失风险进一步增大

本周推荐《商业银行财富中心建设》项目方案

助力银行打造有战斗力的的财富管理顾问团队

一、项目背景

根据预测，2017年中国整体个人可投资资产规模将达到188万亿元人民币，对应2006~2017年CAGR高达20%，远高于全球平均增速（5.5%）。2017年末中国将有187万人高净值人士并坐拥可投资资产共计58万亿元，且考虑2009~2017年，高净值人群通过专业机构管理的财富占比从40%以内提升到60%以上，未来财富管理增量需求将持续增长。  

因此，财富客户金融需求也在逐年增加。在对高端客户的调研中发现，48.4%的高净值人群目前没有财富规划，其中主要原因是没时间，这也反映了高净值人群对财富顾问的需求。在利率市场化、同业频频进驻银行传统市场的情况下，客户流失风险进一步增大。而银行的财富管理团队成员大多数来源于个金条线，途径单一，对财富客户经营管理产品、业务不熟，对 专业知识、资产配置和高端服务体系掌握不足。因此，流失掉高质量的客户风险也逐步增大。所以，打造训练一群有素的财富管理顾问/私人银行家是当下银行的当务之急。

二、项目流程

1、项目周期：5+1天

2、项目形式：教练式驻点培训+渗透式挖掘问题+实战式落实方案

3、项目流程

4、项目收获：

a. 本项目将让银行财富中心部门在零售业务条线上找到本部门的定位，

b. 了解应该如何发挥银行财富中心对网点强有力的支撑作用。

c. 加强分行财富中心的建设，提升财富中心理财经理团队的专业能力，最终现实多维度全方位服务客户的同时提升各网点的营销业绩。

d. 梳理财富中心岗位职责及标准化流程，站在银行发展的长远角度去培养一支持久而富有竞争力的专业化理财团队。

5、项目备注：

a. 学员全程参与，并配合老师每一项作业，参与度是品质的保证；

b. 每一项课程内容进行评分，项目后汇总呈递分行；

c. 建议分行财富中心主管及网点主管参与了解整个过程, 以备后期督查；

三、项目团队

杠杆咨询财富管理专家 ：林老师 

香港中文大学暨台湾中山大学EMBA双硕士 ，台湾两岸金融交流协会秘书长、HBDI全脑思维测评认证分析师；金融行业财富管理领域长达17年以上工作经验, 曾任职法国兴业私人银行(香港)副董事、富邦银行(香港)助理副总裁、摩根富林明投顾经理、美国银行房贷与呼叫中心主任； 现任职台湾两岸金融交流协会副理事长；林老师十分擅长于高净值客户开发管理、理财规划、营销活动设计执行,以及资产管理、投资工具规划。

项目经验：
辅导经验: 常州中信, 上海招行, 珠海交行,中行南京鼓楼等一期与二期网点转型辅导满意度9.5

金融参访: 专业客制总行参访需求, 重质量及专业深度

重大项目: 

杠杆咨询金融人资管理专家 ：周老师

英国伯明翰大学财务会计硕士，银色种子有限公司执行长、BPW 台湾国际职业妇女协会个人培力专任讲师、曾任台北市国际妇女协会2012-2013会长、汇丰银行副总裁暨分行经理、汇丰银行副总裁暨个人金融处分行总管理处、台新银行业务经理、台育证券总管理处；周老师在金融行业有19年以上的工作经验，精通财务税法、擅长教练式辅导，针对主管及员工行为改变、发展组织人才、一对一高阶教练、人才绩效培育、主管领导力技巧训练、以及策略性领导与培训、专案团队培育与发展、组织人才招募与评鉴、员工激励与业绩增长计划、高端客户的维护与开发等高阶指导均颇有心得。

项目经验：