通过绩效管理推动战略落地！国内农商银行绩效管理实践案例分享！

据统计，所有农商银行都已建立绩效管理体系，一半以上的农商银行形成了较为完善的绩效管理体系，但仍有接近一半的农商银行只是初步建立了绩效体系，仍待完善。全行业建立绩效管理体系的情况如图49所示。

（一）实行绩效管理的目的

进行考核分配是所有农商银行实行绩效管理的目的之一，或者说是最主要的目的，即打破原有“大锅饭”的情况，但对于绩效管理体系其他方面的应用，少数农商银行仍存在 短板，尤其是在促进组织内部有效沟通、有效监控风险、引导组织氛围与文化方面（见图50）。

有少数几家农商银行将绩效考核的结果仅仅应用于奖金的发放，这其实在一定程度上使绩效管理失去了活力，考核往往会增加员工压力，带来负面效应，反而影响工作效率，既不利于业务开展，也容易激化内部矛盾，影响团结、和谐氛围。我们不能忽视它的另外一个根本的功能，即推动战略落地，传达银行管理导向。

例如，在农商银行将快速扩张/吸引新用户作为阶段目标时，要把开发新客户作为绩效考核的一项重要指标，一方面建立清晰的增量客户图谱，方便量化考核，另一方面将业绩考核逐渐向战略考核、发展考核转变，在原有的基础上，提高增量客户的绩效回报比例，营造全员挖掘新客户的营销氛围；如果农商银行以提升服务水平作为全行的战略目标，则应考虑通过服务指标来引导组织氛围。

（二）绩效管理流程中各环节实践情况

从各家农商银行自身绩效管理流程中各环节实践情况（见图51）我们可以看出，整体而言，各家农商银行对目前绩效管理的各个环节比较满意，但在中期回顾和过程辅导两个环节的满意度明显低于其他环节，这说明多家农商银行在这两个环节或多或少地存在一些问题，需要引起重视。

绩效考核是一个闭环的流程，任何一个环节存在问题都会导致整体绩效管理的失败。本文案例中列举了多家优秀农商银行在绩效管理方面的经验和绩效管理上遇到的一些问题，希望能为农商银行绩效管理的改进提供思路。

（三）绩效考核相关情况

1.   考核周期

   
   

在考核周期上，管理序列与专业序列存在较为明显的差异，管理序列中有22%的农商银行是以年度为考核周期的，这一比例远高于前中后台员工（见图52）。

2.  绩效管理工具

在绩效管理工具的选择问题上，多数农商银行结合了多种工具来进行绩效管理。由图53可知，94%的农商银行选择了关键绩效指标（KPI）作为绩效管理的主要工具之一， 目标管理与关键胜任力指标使用的频率则不大。

关键绩效指标是通过提炼和归纳组织运行过程中的关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。这种工具的优点是目标明确集中，有利于实现考核目标；倡导员工工作价值，目的在于为企业内外部客户创造价值；策略性地进行目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。

但缺点是更多地倾向于量化指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果不运用专业化的工具，界定起来比较困难；过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注关键绩效指标而带来其他管理风险。各家农商银行在使用关键绩效指标时应充分考虑目标设定的弹性。

3.  绩效管理平台

由于农商银行起步较晚，在人力资源信息化方面的发展还比较落后。 如图54所示，在绩效管理的信息化程度上，89%的农商银行已建立系统平台，仍有11%的农商银行仍采用传统的Excel管理方式，未使用信息化人力资源管理工具。虽然一些农商银行已开始上线信息化管理系统，但由于信息技术运用还处于初步探索阶段，平台与数据整合还远远不够。