精细化管理体系构建！银行绩效考核要与一把手管理风格相结合！
现代管理学之父彼得·德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴。在这一论断中，无论“企业家的任务”还是“领导力的范畴”，均将企业兴衰的责任指向了企业的一把手。“一把手”位置重要、责任重大。
一把手的风格分类
领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。一把手的风格分为四种类型：
一把手 风 格 ①支持型领导风格：他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。 ②指导型领导风格：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。 ③参与型领导风格：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。 ④成就导向型领导风格：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。
一把手风格与绩效考核
结合一把手的管理风格、管理能力、性格特点来运营绩效管理。绩效考核是一场改革，是一种分配机制的改革，触及每一个人的切身利益，一把手的勇气和管理风格直接决定了这项改革的力度和进展。面对挫折和困难，不同的管理风格也决定了解决问题的速度和质量。这是一套精细化管理体系的构建，能力不同，体系构建的水平也不同。
1、指导型与成就导向型一把手风格与绩效考核 对于指导型领导与成就导向型领导风格，一把手个人意志比较强烈，做事有魄力，执行起来雷厉风行，面对既定目标时具有较强的坚定性，这有利于克服绩效考核中遇到的各种困难。绩效考核牵系到每个行员的利益，无论是谁或多或少都会对新绩效改革措施有些意见，一把手对这些意见要进行区分与辨别，让这些意见更好完善绩效改革，而非是阻碍绩效改革的推进。因此，指导型领导与成就导向型领导比另外两类领导在绩效改革推进中更加坚定与更具有决心，改革的力度与步伐也会加快，对绩效的激励程度也将更大，绩效改革的效果也会在较短时间内体现出来。
2、支持型与参与型一把手风格与绩效考核 对于支持型与参与型领导风格，平易近人，以开放心态和耐心处理员工反馈意见和建议，鼓励下属参与决策，有比较好的亲和力，因此绩效考核的推动周期会相对缓慢。若一旦形成新的绩效考核办法，员工的满意度相对比较高。此类型的一把手会较关注绩效考核对员工带来的种种冲击及方方面面的不利影响，因此绩效管理的运营宜采用渐进式方式，在绩效定价与绩效差距方面，差距不宜过大，绩效文化与氛围比较温和，绩效改革的步伐步步推进。但当遇到利益矛盾冲突时，往往难以协调，严重时会导致绩效改革停止，因此绩效管理能力的形成与绩效管理效果相对较慢
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银行的核心竞争力最终落在银行的人力资源管理上
而人力资源管理的核心是
围绕银行经营目标建立以绩效为本的员工激励机制
杠杆咨询本周推荐《绩效管理》课程
本课程从管理者的职责入手
围绕影响员工绩效的3大类因素
素质、意愿、责任感
探讨提升银行竞争力和员工敬业度的有效管理方法
一、针对问题
1. 如何调动员工的激情，参与到组织变革中？
2. 以前粗放管理惯了，推行精细管理遇到很大阻力。制度推行难呀！
3. 企业因为历史原因，人事关系复杂，处理绩效差的员工难呀！
4. “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作...”
5. “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”
6. 为什么我如此努力的工作，领导同事们总认为我没干到点上？
二、课程收获
1. 理解影响员工产生高绩效的3类因素
2. 掌握使员工敬业的Q12工具使用
3. 掌握设立绩效目标的要点
4. 掌握绩效辅导面谈的方法
5. 掌握绩效评估的基本方法
三、培训概况
对象：银行的中层管理人员
时间：一天
方法：
1、课前预习：观影、小测试
2、现场授课：培训师引导、影得教学、小组讨论
3、课后跟进：“拆影帮”七日互动、作业辅导
四、项目大纲
1、如何做绩效管理
1.1、影响员工绩效的3类因素
a. 素质是员工实现绩效的基础
b. 意愿是产生绩效的动力
c. 责任感（自控性）是达成绩效的保证
1.2、关于员工敬业的12个问题
2、绩效目标的设定
a. 什么是绩效目标
b. 为什么设定绩效目标
c. 部门绩效目标从哪里来
d. 谁来设定绩效目标
e. 如何设定绩效目标
f. 绩效目标如何分解
g. 上司、中层管理者和下属在绩效目标设定时的关系
3、绩效评估
3.1、绩效评估
a. 了解工作完成情况和进度
b. 收集数据信息
c. 员工需要什么支持和帮助？
d. 如何做到公平公正
3.2、绩效评估中的常见问题
4、绩效面谈
4.1、绩效面谈的4项技术
a. 教会他
b. 赞赏他
c. 纠正他
d. 关心他
4.2、识别下属的类型，采取针对性的面谈方式
4.3、如何通过绩效辅导，提升员工绩效
4.4、如何达成一致认同的绩效评估结果
