高层决断、中层理解、基层执行！银行每个岗位都有相对应的职责！
公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达渠道、执行系统等，每个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层执行。
刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说“我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。”
日前，《财富》世界500强榜单显示，中国上榜公司数量连续第十四年增长，在净资产收益率榜上，华为居于中国公司的榜首。
华为一直保持稳健的发展与其严谨的管理体系不无关系，华为的干部管理经很简单，用十五个字就可以概括：高层看决断、中层看理解、基层看执行。
意即评判一个高层是否合格主要看他的大局规划和洞察力，看是否有决断力能在关键事项上决定整个团队前行的方向；而对中层的要求就是需要领会高层的意图，能否将领导的战略领会到位；而基层需要的则是不折不扣地执行力，将确定的事宜落实到每一个细节。
所以，也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比喻，高层为大脑，必须负责思考和决断，而中层为身躯，负责接受大脑的指令，并将它准确地传达到四肢；而基层则为四肢，只负责遵照指令严格执行。
为什么要强调这个？
因为一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么大家都说“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。
关于这一点，在网上广为流传的华为一个小段子可以体现：
一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
为什么？一个新员工，对企业毫无了解，对管理毫无经验，却讨论经营战略的问题，不知是哪来的自信？就这样一入职就想着改天换地的人，又有什么样的耐心去做好手头的事呢？
华为的管理理念来自于领导力的一个非常有名的理论，就是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。而在每一次转变过程中，他的自我认知、能力和时间的分配都必须进行调整，才能适应新的岗位要求。
在这个理论中，拉姆·查兰认为，在每一个阶段，不同层级的人工作重点和所需能力都不同，只有意识到这一点并培养自己相应的能力，才能胜任岗位并不断获得晋升。
员工主要是管理自我，他的能力体现在职业意识、专业技能、高效率表现，属于个人贡献者；而开始往管理层上升后，重点则由管理自己转向管理他人，管理经理、管理部门……最后到决策层，考验的是对人对事的判断和决策。
他们不能犯战略性错误，如果出错将使整个公司付出惨重的代价；但同时他们又必须敢于拍板，勇于决策，这样才能保证公司具有强大的执行力。
为什么有的公司或员工却背道而驰？
但在现实公司管理中，却经常出现两个极端：
一是一些公司管理奉行集体决策，大小事务都要上会表决，部门领导对于部门的事情没有独立的决策权，但对于不是自己部门的事情又有部分决策权；
谁都不想放权但又不想承担责任，最后经常导致很多事情会而不议，议而不决，决而不行，行而不果，大大降低公司的执行力，阻碍公司业务的快速发展。
为什么会出现这种情况？通常在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上，可以不出业绩，但一定不能冒风险，不愿意或不鼓励个人去做决策，而搬出的冠冕堂皇的应对策略则是集体决策；这样即使出问题，也可以是集体决策来分担个人所承担的风险。
而另一种极端情况出现在员工和基层管理者身上，就是对于公司或领导已经确定的战略和事宜不是第一时间想着如何把它落实到位，而是不断地去质疑、去抱怨公司的战略，甚至以消极、敷衍的态度来应对。
产生这种现象的原因是？
主要有三种：
1.员工或基层管理者受格局所限，或对于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考虑公司层面的问题，自然无法理解公司有的战略； 2.公司的战略或行为触动了其自身利益，便以这种形式来做消极对抗； 3.有的人在职场上养成了抱怨的习惯，什么事都觉得自己高人一等，如果不表达一点异议似乎就不能体现出自己的聪明，通过抱怨刷存在感。 解决之道 那面对这两种情况，公司和个人都应该如何应对呢？
高层不拍板，奉行集团决策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改变；靠内部反省而改变基本不可能。
最有效的是直接换掉一把手，引入管理风格强悍的领导，实行管理层领导各尽其职，各负其责。在权责范围内的，由直接领导决策；而战略性、全局性的，由总经理最后拍板。
而对于员工而言，如果你是一个想有一番作为的人，一定要避免进入这样的企业，否则你所有的付出都只能停留在纸上谈兵，无法付诸实践，时间和精力耗费在无尽的文档、流程、讨论、不了了之中。
而对于第二种情况，如果公司想具备强大的执行能力，则必须在员工中树立令行禁止的规矩，在讨论阶段，尽可以通过各种渠道反馈意见，但一旦公司决定付诸实施， 则必须执行到位，而不是一直质疑和抱怨；员工对于情况了解不清楚产生误会的，可以通过宣讲让员工有更多了解；而对于因为触犯利益而反对的，则要求其必须配 合整体战略，要么忍，要么滚；而对于习惯于抱怨且没有业绩的，这种人早早请走为好，否则只会成为团队中的负能量，消耗团队其他人的精力和信心。
对于员工而言，服从公司的战略和决策是职场铁律，因为你即使抗争也不会有任何效果，反而会让自己置于危墙之下。
那怎么办呢？如果仅仅只是不理解，那就百分百地去执行，听话照做准没错，尽到自己应有的职责。如果战略和决策确实会损害你的利益，那就想想有没有办法改变自 己不利的境地，在新的形势下找到自己新的发展空间；如果没有办法改变，那可能就得考虑另寻良枝，而不是做报怨这样的无用功了。
因为每一次重大的变革，必以牺牲部分人利益为代价。而那种习惯于通过抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
身在不同的层级，工作重点、能力要求、价值体现都会有很大的改变。但如果我们没有随着身份的变化意识到这一点并刻意去调整、去提升，则旧有的工作习惯和理念会极大妨碍我们的进一步发展，甚至成为部门或公司进一步前进的障碍。
打破舒适区，保持终身学习，是我们得以不断提升的关键所在；而拨高自己的格局，站在更高的层级去思考，去指导自己当前的行动，则能够让我们在这条上升的路上走得更快。
执行是指一个企业团队贯彻战略意图 没有执行力就没有竞争力 当前农商行面临日益激烈的金融市场竞争 缺乏执行力，就会导致规章制度被束之高阁 工作得不到落实，问题得不到有效解决 工作目标难以实现，进而影响整个农商行发展进程 杠杆咨询本周重磅推荐《农商行管理者执行力提升》 帮助农商行管理者提升团队内部执行力 把业绩目标落到实处，把服务督导到 把指令清晰下达，快速有效解决问题 一、课程收获 增加管理层的危机意识，拓宽管理思维 使管理者明确角色定位、职责，了解管理的基本理论与方法 掌握情绪控制的方法，抚慰员工，营造积极的团队氛围 从人格，气质、特质、兴趣等多方面了解员工，做到知人善任 掌握高效沟通的技巧，学习与上下级，同事融洽相处 掌握辅导员工的方法，促进团队共同成长 学习领导艺术，增强自己的领导魅力 学习激励下属，不用或少用金钱的前提下提高士气 二、课程设计 管理者的执行力首先是思维的改变，农商行从事业单位转为企业，管理者就必须具备基本的现代管理意识；其次是能够行动，大到企业的一项制度，小到一次会议，需要管理者能够去落实；管理者的执行力说到底就是领导的能力。本课程最大的特点是真正从农商行的问题点出发，立足农商行的现状，面向未来给思路与方法，提升组织效能。 三、课程介绍 授课时间：3天2晚 授课方法：课桌分组式 培训对象：农商行（农信社）班子领导、各部门经理、网点主任等 四、课程大纲 （一）思维力 1、农商行面临的机遇与挑战 脱离农行后，农商行自身的发展 农商行管理者营销、风险、管理、服务的能力与差距 当地商业银行与农商行对客户与人才的竞争 互联网金融对现有业务的冲击 2、认识执行，再识管理，提升服务 主任与员工谁应该更多为工作负责 工作中为什么那么多的会议都解决不了问题 服务礼仪培训完成之后，如何保证效果持续 工作效率不高时，管理者如何办 从科学管理到人本管理对农信工作的启发 当工作与情感冲突时，如何选择 如何科学地应用流程管理提升服务 案例讨论：深圳出租车的服务给农信社服务带来的启示？ 案例讨论：服务标准导入后，为什么安排了办公室、人力资源部、开发部督导没有效果？ 案例讨论：为什么每次开会员工都讨厌？ 案例讨论：为什么现在农商行天天加班，工作还是完不成？ 3、了解组织，提速执行 如何面对农商行的老员工 农商行应不应该是我们的家 组织内部如何打造良好的氛围 如何面对组织内部的不平等 案例讨论：顺丰快递如何管理员工以及提升员工的服务水平？ 案例讨论：恒大执行力为什么强，给我们农信带来的启示？ 案例讨论：招商银行员工的忧患意识哪里来的？ 案例讨论：海底捞的服务我们农信能学多少？ 4、管理的职责与技能 农商行领导班子应该具备的技能与责任 部门经理与网点主任应该具备的技能与责任 一线柜员与信贷员具备的技能与责任 各网点主任的责任与承诺 如何达成网点任务 新生代员工对管理的挑战 案例：农商行90后的大学生如何管理？ 案例：如何避免老员工的不良行为与习惯对新员工形成影响？ 案例：如何营造整体的服务氛围 （二）行动力 1、有效运用执行工具 确定执行目标 制定执行计划 做好要事管理 流程管理 带领下级解决问题 案例讨论：如何避免无效的会议？ 案例讨论：年度目标与月度目标的权重如何衡量？ 案例讨论：安排下去的工作如何做到有去有回？ 案例讨论：下级的汇报如果你不能够解决你如何回复？ 2、沟通的本质：情感的需求与满足 沟通其实满足的是需求：高情境与低情境文化下的沟通 为什么听话要听音：沟通效果的影响 人际距离与心理距离 赞美，赢得客户认同 非暴力达成工作认同 减少沟通障碍 案例讨论：如何布置任务 案例讨论：对事不对人的沟通之道 案例讨论：工作报告如何写 情景演练：如何高效地发表演讲 3、沟通的策略：高效工作 如何清楚地表达自己的观点 认真地倾听别人的建议 及时给予别人反馈 沟通中随时处理情绪的困扰 内部冲突的解决 案例讨论：金字塔式的表达结果运用 案例讨论：如何向领导做汇报 （三）领导力 1、现代农商行领导应该具备的心理素质 内外控人格 心理资本 与人为善 目标手段 案例讨论：二十年前的领导与现代领导的要求有哪些异同 案例讨论：领导者自身的情绪管理与健康 2、现代农商行领导应该拥有的领导行为 最讨厌的领导行为 最恰当的领导行为 如何面对集权与分权 领导风格与员工成长 农商行领导如何从家长式领导转为魅力型领导 案例讨论：柳传志的罚站思考：当我们要求全员职业着装时，领导不职业着装给员工的影响。 案例讨论：你上级的亲属是你的下级，犯了错误如何处理。 案例讨论：员工总是不遵守公司规范：如离岗要退出业务系统 案例讨论：官僚与领导魅力 3、团队凝聚力 团队领导的人格魅力 团队成员的归属感 团队中情感的经营 团队自豪感的营造 案例讨论：团队中的惩罚如何平衡？ 案例讨论：如何避免拿钱不干活，干活的不拿钱 4、知人善任，管理员工 对方的气质类型 对方的人格类型 对方采用的防御机制 安全型、矛盾型、冷漠型的沟通方式 案例讨论：不同的员工如何安排任务
