用错药，自然没有好疗效！银行不同阶段绩效管理策略！
目前各种不同规模的银行建设绩效考核体系，都在持续的引入并实施了绩效管理的工具，如MBO、KPI、 BSC、OKR；有些用百分制，有些用计价制、积分制等等；考核结果都与奖金、工资挂钩，认为只要实施了绩效考核，员工就有动力，就会推进业务的发展。然而效果却不一，有些效果好，有些效果不好，甚至有些极端的认为绩效考核对业务的发展不利，都是绩效考核惹得祸。我们发现绩效管理没有取得理想效果的重要原因之一是，不少银行运用的绩效管理措施从根本上与自身状况不匹配，“用错药，自然没有好疗效”。在企业的不同生命周期，良好的绩效管理体系是可以帮助企业解决自身问题，进一步发展的必要形式，绩效管理的效果的好坏与否也会影响到企业生命周期是否持续前进或步入衰亡。
基于多年研究和咨询经验的总结分析，我们认为，企业的不同生命周期发展阶段，其战略重点、管理方式、组织模式、文化特点均具有较大的差异。同样受这些环境因素影响的绩效管理体系在企业不同的发展阶段，也应具有不同的定位和模式差异。因此，银行要想得到更好的发展，就要针对自身处于的不同生命周期阶段，建立起各具特点的绩效管理模式，使得与银行发展战略目标相符合。
一 银行发展阶段划分
企业的生命周期是指依据生命体都会经历一个从出生，成长到老化，死亡的生命过程，认为企业也会存在着产生，成长，成熟和衰退的生命周期。企业在其生命周期的不同阶段，其所面临的内外部环境都是不尽相同的，企业内部的生产经营和管理活动也是不尽相同的，都有其不同的特点。银行的发展也如企业生命周期理论所描述，一般要经过创业期、成长期，成熟期和衰退调整期等四个阶段。银行的每个成长阶段都有其不同的特点和独特的管理方式，每个阶段相邻阶段的转化，都将面临一场制度变革，同时也面临一系列的影响生存和发展的问题与机遇。
以银行的营业收入为主要指标，将银行生命周期分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段等四个阶段（图1）；并辅以规模、市场份额、效益等其他指标作为银行发展指标，用以反映银行发展的趋势。在创业阶段，营业收入逐步增长，增长率较低；成长阶段，营业收入增长速度加快，银行规模和市场份额不断的扩大；在成熟阶段，营收，规模何市场份额都趋于稳定。之后，营业收入开始下降，效益下滑，银行进入衰退期。
图1 银行的生命周期阶段划分
二 银行发展阶段与绩效考核
银行在不同发展阶段的战略重点不同，采用的业务模式、管理模式、组织形式、制度规范、企业文化、人力资源等方面均也会有较大差异，相对应的绩效管理模式必然会呈现出不同的特点来。
由于战略目标模糊，不清晰，目标计划调整频繁，不断修正、聚焦，绩效考核的重点放在目标计划管理, 制定绩效目标计划，以任务考核为主。这个阶段不适合使用系统的、全面的绩效管理模式，关注的是结果,不宜过多强调绩效辅导，绩效沟通和过程性指标设置。银行在这一阶段尚未形成完整，科学的绩效考核体系，重点在经营机构的考核评价。绩效的创造者主要是一些创业者以及独挡一面的核心成员。人员的管理以传统的人事行政管理为主，人员间没有等级观念，故对人的考核一般采用的是大一统的考核评价模式，强调的是对人的品格或特征的定性；由管理者的主观评价，直接判断员工的工作成绩好坏。考核结果主要服务于奖惩，奖励模式以奖金发放为主。人员变动薪酬幅度不高，评价结果与绩效收入挂钩不十分紧密，对于机构内的员工的赏罚相差不大，收入差距小，赏罚趋于平均主义，机构内绩效分配大锅饭情况严重。此阶段通过责任到机构的目标管理，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，相对适宜的工具是目标计划管理(MBO)和KPI考核。 在这个阶段，要建立以绩效考核为核心的绩效管理制度，包括绩效计划与绩效评估这两个环节，实现基本的绩效管理功能，绩效管理体系初具维形。处于成长阶段的银行，目标是发展壮大, 财务指标在考核指标中会占有重要的地位。对于反映银行成长能力的指标，产品的规模与收入增长，目标市场销售额增长以及客户群体数量增长，市场占有率等给于更多的重视；同时也考虑盈利水平，如利息收入，利润总额，净利增长率等指标；另外由于资产的增大，员工的增多，使得银行的管理难度相应增大，所以在银行发展扩张的同时，也要重视风险质量，内部的管理，队伍建设等过程性指标，吸引人才，规范管理。在成长阶段的后期，要在市场上据有竞争优势，在产品创新，客户服务质量等方面进行不断加强，获得客户，留住客户，提升客户的满意度，有效的增加市场占有率。故此在成长阶段后期，不仅关注新产品数量和客户数量上的考核，也要重视客户服务质量的考核，如客户满意度，有效客户，价值客户等等。这个阶段，组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次相对清晰；员工绩效管理与银行的目标之间形成紧密联系是通过绩效计划和绩效考核评价完成的。在明确地界定各个部门和岗位的工作职责与职权，同时还需要建立完善的绩效管理体系，对基层进行有效地监督，以便规范基层员工的行为。此阶段是绩效管理循环中绩效考核环节制度化、规范化的重要阶段，初步搭建绩效管理体系，相对适宜的工具是基于KRA或KSF的KPI考核。
基于成熟期的特点，银行绩效管理的定位是绩效管理循环全面实施，与其他管理体系协同，系统性的充分发挥战略牵引、管理改善、人才培养以及薪酬激励等的协同作用。此阶段银行为了保持竞争市场的稳定地位，降低消耗，控制成本，通过对客户管理和产品服务质量的控制使利润最大化。这个时期做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各项指标的改进与提升。绩效考核覆盖面全面，一般会突出利润增长、成本控制、运营管理、产品管理、客户管理，人才队伍建设等几个领域，指标设置由阶段性的侧重某一方面向系统性、平衡性发展。在成熟期的中后期，业务增长、产品使用数量、产品创新和变革类的指标需要重点加强，强化组织—部门—个人绩效的关联性，建立基于价值链的“团队-个人”的分润机制，区别不同的工作类别和管理层级，差异化的考核方式和结果运用，充分发挥绩效做为价值评价的关键维度，促进“目标一致、利益一致”的激励氛围的形成。相对适宜的工具是BSC以及基于BSC的KPI考核等多种考核工具的结合。
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银行的核心竞争力最终落在银行的人力资源管理上
而人力资源管理的核心是
围绕银行经营目标建立以绩效为本的员工激励机制
杠杆咨询本周推荐《绩效管理》课程
本课程从管理者的职责入手
围绕影响员工绩效的3大类因素
素质、意愿、责任感
探讨提升银行竞争力和员工敬业度的有效管理方法
一、针对问题
1. 如何调动员工的激情，参与到组织变革中？
2. 以前粗放管理惯了，推行精细管理遇到很大阻力。制度推行难呀！
3. 企业因为历史原因，人事关系复杂，处理绩效差的员工难呀！
4. “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作...”
5. “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”
6. 为什么我如此努力的工作，领导同事们总认为我没干到点上？
二、课程收获
1. 理解影响员工产生高绩效的3类因素
2. 掌握使员工敬业的Q12工具使用
3. 掌握设立绩效目标的要点
4. 掌握绩效辅导面谈的方法
5. 掌握绩效评估的基本方法
三、培训概况
对象：银行的中层管理人员
时间：一天
方法：
1、课前预习：观影、小测试
2、现场授课：培训师引导、影得教学、小组讨论
3、课后跟进：“拆影帮”七日互动、作业辅导
四、项目大纲
1、如何做绩效管理
1.1、影响员工绩效的3类因素
a. 素质是员工实现绩效的基础
b. 意愿是产生绩效的动力
c. 责任感（自控性）是达成绩效的保证
1.2、关于员工敬业的12个问题
2、绩效目标的设定
a. 什么是绩效目标
b. 为什么设定绩效目标
c. 部门绩效目标从哪里来
d. 谁来设定绩效目标
e. 如何设定绩效目标
f. 绩效目标如何分解
g. 上司、中层管理者和下属在绩效目标设定时的关系
3、绩效评估
3.1、绩效评估
a. 了解工作完成情况和进度
b. 收集数据信息
c. 员工需要什么支持和帮助？
d. 如何做到公平公正
3.2、绩效评估中的常见问题
4、绩效面谈
4.1、绩效面谈的4项技术
a. 教会他
b. 赞赏他
c. 纠正他
d. 关心他
4.2、识别下属的类型，采取针对性的面谈方式
4.3、如何通过绩效辅导，提升员工绩效
4.4、如何达成一致认同的绩效评估结果
