火车跑得快，全靠车头带！银行转型要着力提升领导力！
当前，商业银行转型发展面临着三个“前所未有”：经济形势的复杂性前所未有，金融竞争的激烈性前所未有，转型发展的艰巨性前所未有。“火车跑得快，全靠车头带”各级领导班子在银行转型发展中的作用举足轻重。商业银行需要着力提升领导者的管理能力，尤其是处理好文中5个“上下”的关系。
当前，商业银行转型发展面临着三个“前所未有”：经济形势的复杂性前所未有，金融竞争的激烈性前所未有，转型发展的艰巨性前所未有。各级领导班子在银行转型发展中的作用举足轻重，需要着力提升领导力，处理好5个“上下”的关系。
承上启下
从商业银行一级分行的角度看，总行登高望远，为下属分支机构指引方向。对于一级分行来说，“承上”就是要灵活运用“背靠大树好乘凉”“好风凭借力”的思想，学会借助总行的领导力。一般来说，可以从战略规划、市场定位、保障机制、创新战略、成功经验等多个方面向总行“借力”。
“启下”就是要在总行大树下乘凉的同时，做下属二级分支行的参天大树。一般来说，需要做好组织启动、方向启示、网点启航、创新启变、文化启力等工作。
以上率下
领导者要想有号召力，让人心服、愿意跟着干，就必须在工作作风、营销拓展和遵章守纪方面做到以上率下。
在工作作风上率先垂范。领导者要有担当，尽责不推责；要有头脑，敢干不蛮干；要有胸襟，果断不专断。在营销拓展上率先冲锋。领导者要以身作则而不是当甩手掌柜，多做“赤脚医生”，避免在营销中出现领导者动脑不动手、动嘴不跑腿的情况。在遵章守纪上率先自律。“自律”是一种美德，更是一种责任、一种境界、一种素质。建设银行广东省分行率先提出“四要四不要”，以此作为遵章守纪的自律准则。
上下结合
领导者要科学掌握和艺术性地运用自上而下和自下而上两种领导方式。自上而下的领导方式是最常见、最普遍的领导方式。自下而上的领导方式与自上而下的领导方式不同，这种领导方式是让个人树立崇高的目标，给员工足够的空间，以充分发挥自己的能力。
国有大型商业银行离不开自上而下的领导方式，“领导层级化”是必然选择。然而，在一些创造性的、服务性的、需要基层广泛参与的工作中，自下而上的领导方式更加适用。从工作内容看，像大战略、大规划、大集中、大后台、大保障之类的顶层设计需要自上而下的领导方式。像改革、创新、监督、反馈之类的需要大众参与、投石问路的工作需要自下而上的领导方式。总之，领导方式的选择要具体问题具体分析。抓住问题的关键所在。最理想的状态是，既要发挥自上而下的拉动，也要有意识地调动基层力量去推动，有拉有推，努力形成同时发力、同向发力的“动车效应”，凝聚起转型发展的强大合力。
能上能下
怎么做到干部能上能下？一方面，“选用育留酬”解决好干部“能上”的问题，按照市场规律对干部进行管理。坚持正确的选人导向。强化“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的好干部标准，多从基层一线培养干部，重点培养能吃苦、能干事的干部。为干部成长“搭梯子”，让后备干部“挑担子”，用成长学院“育苗子”。
另一方面，“三个清晰”解决好干部“能下”的问题。清晰明确“下”的情形。领导干部“下”的情形主要包括：到龄免职、任期内调整、问责追究调整、不适宜担任现职调整、不能正常履职调整、辞职辞退、违法违纪免职等。清晰明确“下”的善后。对适应性调整的领导人员，在谈心谈话中，要细致稳妥做好思想工作，鼓励其发挥自身特点专长继续做好工作。清晰明确“下”的流程。干部调整一般按照有关规定履行任免程序。
上下同欲
只有上下形成了共同的愿望，齐心协力才能取得胜利。在转型发展过程中，领导者需要凝聚最大合力，形成最大公约数，努力做到“四同”：思想同心、战略同行、成长同步、成果同享。
思想同心，思想上认识深刻，行动上才有转型自觉；战略同行，引导全行员工将转型作为工作的主旋律；成长同步，让员工和商业银行成长同步；成果同享，转型发展要将商业银行事业发展与员工幸福感有机统一起来。
事业之兴衰成败，皆系于领导力。转型发展越向纵深推进，碰到的阻力风险越大，遇到的硬仗越多，只要领导者处理好5个“上下”的关系，运用好领导力勇扛责任、攻坚克难，就能不断夺取转型发展新胜利。
执行是指一个企业团队贯彻战略意图 没有执行力就没有竞争力 当前农商行面临日益激烈的金融市场竞争 缺乏执行力，就会导致规章制度被束之高阁 工作得不到落实，问题得不到有效解决 工作目标难以实现，进而影响整个农商行发展进程 杠杆咨询本周重磅推荐《农商行管理者执行力提升》 帮助农商行管理者提升团队内部执行力 把业绩目标落到实处，把服务督导到 把指令清晰下达，快速有效解决问题 一、课程收获 增加管理层的危机意识，拓宽管理思维 使管理者明确角色定位、职责，了解管理的基本理论与方法 掌握情绪控制的方法，抚慰员工，营造积极的团队氛围 从人格，气质、特质、兴趣等多方面了解员工，做到知人善任 掌握高效沟通的技巧，学习与上下级，同事融洽相处 掌握辅导员工的方法，促进团队共同成长 学习领导艺术，增强自己的领导魅力 学习激励下属，不用或少用金钱的前提下提高士气 二、课程设计 管理者的执行力首先是思维的改变，农商行从事业单位转为企业，管理者就必须具备基本的现代管理意识；其次是能够行动，大到企业的一项制度，小到一次会议，需要管理者能够去落实；管理者的执行力说到底就是领导的能力。本课程最大的特点是真正从农商行的问题点出发，立足农商行的现状，面向未来给思路与方法，提升组织效能。 三、课程介绍 授课时间：3天2晚 授课方法：课桌分组式 培训对象：农商行（农信社）班子领导、各部门经理、网点主任等 四、课程大纲 （一）思维力 1、农商行面临的机遇与挑战 脱离农行后，农商行自身的发展 农商行管理者营销、风险、管理、服务的能力与差距 当地商业银行与农商行对客户与人才的竞争 互联网金融对现有业务的冲击 2、认识执行，再识管理，提升服务 主任与员工谁应该更多为工作负责 工作中为什么那么多的会议都解决不了问题 服务礼仪培训完成之后，如何保证效果持续 工作效率不高时，管理者如何办 从科学管理到人本管理对农信工作的启发 当工作与情感冲突时，如何选择 如何科学地应用流程管理提升服务 案例讨论：深圳出租车的服务给农信社服务带来的启示？ 案例讨论：服务标准导入后，为什么安排了办公室、人力资源部、开发部督导没有效果？ 案例讨论：为什么每次开会员工都讨厌？ 案例讨论：为什么现在农商行天天加班，工作还是完不成？ 3、了解组织，提速执行 如何面对农商行的老员工 农商行应不应该是我们的家 组织内部如何打造良好的氛围 如何面对组织内部的不平等 案例讨论：顺丰快递如何管理员工以及提升员工的服务水平？ 案例讨论：恒大执行力为什么强，给我们农信带来的启示？ 案例讨论：招商银行员工的忧患意识哪里来的？ 案例讨论：海底捞的服务我们农信能学多少？ 4、管理的职责与技能 农商行领导班子应该具备的技能与责任 部门经理与网点主任应该具备的技能与责任 一线柜员与信贷员具备的技能与责任 各网点主任的责任与承诺 如何达成网点任务 新生代员工对管理的挑战 案例：农商行90后的大学生如何管理？ 案例：如何避免老员工的不良行为与习惯对新员工形成影响？ 案例：如何营造整体的服务氛围 （二）行动力 1、有效运用执行工具 确定执行目标 制定执行计划 做好要事管理 流程管理 带领下级解决问题 案例讨论：如何避免无效的会议？ 案例讨论：年度目标与月度目标的权重如何衡量？ 案例讨论：安排下去的工作如何做到有去有回？ 案例讨论：下级的汇报如果你不能够解决你如何回复？ 2、沟通的本质：情感的需求与满足 沟通其实满足的是需求：高情境与低情境文化下的沟通 为什么听话要听音：沟通效果的影响 人际距离与心理距离 赞美，赢得客户认同 非暴力达成工作认同 减少沟通障碍 案例讨论：如何布置任务 案例讨论：对事不对人的沟通之道 案例讨论：工作报告如何写 情景演练：如何高效地发表演讲 3、沟通的策略：高效工作 如何清楚地表达自己的观点 认真地倾听别人的建议 及时给予别人反馈 沟通中随时处理情绪的困扰 内部冲突的解决 案例讨论：金字塔式的表达结果运用 案例讨论：如何向领导做汇报 （三）领导力 1、现代农商行领导应该具备的心理素质 内外控人格 心理资本 与人为善 目标手段 案例讨论：二十年前的领导与现代领导的要求有哪些异同 案例讨论：领导者自身的情绪管理与健康 2、现代农商行领导应该拥有的领导行为 最讨厌的领导行为 最恰当的领导行为 如何面对集权与分权 领导风格与员工成长 农商行领导如何从家长式领导转为魅力型领导 案例讨论：柳传志的罚站思考：当我们要求全员职业着装时，领导不职业着装给员工的影响。 案例讨论：你上级的亲属是你的下级，犯了错误如何处理。 案例讨论：员工总是不遵守公司规范：如离岗要退出业务系统 案例讨论：官僚与领导魅力 3、团队凝聚力 团队领导的人格魅力 团队成员的归属感 团队中情感的经营 团队自豪感的营造 案例讨论：团队中的惩罚如何平衡？ 案例讨论：如何避免拿钱不干活，干活的不拿钱 4、知人善任，管理员工 对方的气质类型 对方的人格类型 对方采用的防御机制 安全型、矛盾型、冷漠型的沟通方式 案例讨论：不同的员工如何安排任务
