组织变革离不开个人变化！农商行智慧领导力构建！

多年来在农信社改制农商行咨询项目中，加强领导力与促进文化转型的合作经验告诉我们，组织变革离不开个人变化。简单来说，变革失败往往是因为员工忽略了一点，那就是他们需要从根本上改变自己。

认识自我并结合组织实际，谈何容易，第一步往往是最艰辛的。如果你是有心一试的银行领导，希望本文能助你一臂之力，即使不是，也希望能激发你学习的兴趣。

我们发现，如果一家农商行可以透过现象看本质，找准成功至关重要的几项领导能力（比如高水准的决策能力），便能取得佳绩。

许多组织行动迅速，从设定业绩目标到实施改革举措，无不干净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构，这些组织都相当重视改变原有的系统与结构，制定新的政策与流程。

农信社改制农商行需要的是集体变革。可现实是我们只是换了个番号，并无新战略的实施。如果无法改变组织的根本观念或能力，往往会功亏一篑。在农信社改制农商行所有致力于组织绩效变革的努力中，有一半是失败的，不是因为高管层没有起到模范作用，就是因为员工一成不变。换句话说，尽管已经设定了变革目标，但是员工行为还是跟以往别无他样。研究表明，如果能在一开始就厘清普遍观念，那么农商行在组织变革方面取得成功的几率会比忽略了这一步骤的农商行高出四倍。

谈到“领导力”，我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。但是，仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从人的思维模式说起。

尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。领导者若未能觉察自我并有意识地转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者。

个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以及行为的综合。因此，形象意识就是对这个人的一种整体认知，这种认知包含了各种常见的性格及其对他人的影响。内在性格是行为的驱动因素，找到该性格的描述方式是一个良好的开端。然而，现在我们知道，成功的领导者会从更广更深的层面培养形象意识。

形象意识仅仅是推动组织变革过程中内察的第一部分。第二部分就是状态意识。状态意识则是你采取行动时针对驱动因素的认识。照一般说法，人们用“思想状态”这个短语来描述，但我们用的是“状态”，表达的不单单是你脑海中的想法。状态意识涉及各种内心体验的实时感知及其对行为的影响。这包括你当下的观念与信仰，忧虑与期望，欲望与防备，以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压时会表现出消极行为，但他们往往没有意识到的是，他们表现出消极行为之前早已如此行动。在那时，危害业已形成。

需要将重点放在可观测行为上才能发现认知偏差，并收集充足的数据以找到核心问题。需要注意的是，传统的满意度或员工敬业度调查——即使是360度反馈——通常也无法将问题查个水落石出。在收集了5家农商行1240位员工的调查，发现参与农商行中有70%在不同工作层级之间存在认知差距。其中约2/3的农商行高层团队对自己领导力的认可，要高于农商行的其他团队和员工。换句话说，严格的组织内省很可能会令高层领导恍然大悟。

我们相信，未来的最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。这使得你可以在仍然能够影响结果的时候改变行为，而非事后追悔莫及。这同样意味着不要对事情反应过度，因为它们能够唤起对过去的回忆或令你想到未来可能发生的事情。

擦亮眼睛的人更能发现组织变革中的障碍。我们相信，要使组织变革长期高效，目前最强大的“药方”就是外察与内观有机结合。

来源：农金阅读（如有侵权，请联系删除）

执行是指一个企业团队贯彻战略意图

没有执行力就没有竞争力

当前农商行面临日益激烈的金融市场竞争

缺乏执行力，就会导致规章制度被束之高阁

工作得不到落实，问题得不到有效解决

工作目标难以实现，进而影响整个农商行发展进程

杠杆咨询本周重磅推荐《农商行管理者执行力提升》

帮助农商行管理者提升团队内部执行力

把业绩目标落到实处，把服务督导到

把指令清晰下达，快速有效解决问题

一、课程收获

增加管理层的危机意识，拓宽管理思维

使管理者明确角色定位、职责，了解管理的基本理论与方法

掌握情绪控制的方法，抚慰员工，营造积极的团队氛围

从人格，气质、特质、兴趣等多方面了解员工，做到知人善任

掌握高效沟通的技巧，学习与上下级，同事融洽相处

掌握辅导员工的方法，促进团队共同成长

学习领导艺术，增强自己的领导魅力

学习激励下属，不用或少用金钱的前提下提高士气

二、课程设计

管理者的执行力首先是思维的改变，农商行从事业单位转为企业，管理者就必须具备基本的现代管理意识；其次是能够行动，大到企业的一项制度，小到一次会议，需要管理者能够去落实；管理者的执行力说到底就是领导的能力。本课程最大的特点是真正从农商行的问题点出发，立足农商行的现状，面向未来给思路与方法，提升组织效能。

三、课程介绍

授课时间：3天2晚

授课方法：课桌分组式

培训对象：农商行（农信社）班子领导、各部门经理、网点主任等

四、课程大纲

（一）思维力

1、农商行面临的机遇与挑战

• 脱离农行后，农商行自身的发展

• 农商行管理者营销、风险、管理、服务的能力与差距

• 当地商业银行与农商行对客户与人才的竞争

• 互联网金融对现有业务的冲击

2、认识执行，再识管理，提升服务

• 主任与员工谁应该更多为工作负责

• 工作中为什么那么多的会议都解决不了问题

• 服务礼仪培训完成之后，如何保证效果持续

• 工作效率不高时，管理者如何办

• 从科学管理到人本管理对农信工作的启发

• 当工作与情感冲突时，如何选择

• 如何科学地应用流程管理提升服务

案例讨论：深圳出租车的服务给农信社服务带来的启示？

案例讨论：服务标准导入后，为什么安排了办公室、人力资源部、开发部督导没有效果？

案例讨论：为什么每次开会员工都讨厌？

案例讨论：为什么现在农商行天天加班，工作还是完不成？

3、了解组织，提速执行

• 如何面对农商行的老员工

• 农商行应不应该是我们的家

• 组织内部如何打造良好的氛围

• 如何面对组织内部的不平等

案例讨论：顺丰快递如何管理员工以及提升员工的服务水平？

案例讨论：恒大执行力为什么强，给我们农信带来的启示？

案例讨论：招商银行员工的忧患意识哪里来的？

案例讨论：海底捞的服务我们农信能学多少？

4、管理的职责与技能

• 农商行领导班子应该具备的技能与责任

• 部门经理与网点主任应该具备的技能与责任

• 一线柜员与信贷员具备的技能与责任

• 各网点主任的责任与承诺

• 如何达成网点任务

• 新生代员工对管理的挑战

案例：农商行90后的大学生如何管理？

案例：如何避免老员工的不良行为与习惯对新员工形成影响？

案例：如何营造整体的服务氛围

（二）行动力

1、有效运用执行工具

• 确定执行目标

• 制定执行计划

• 做好要事管理

• 流程管理

• 带领下级解决问题

案例讨论：如何避免无效的会议？

案例讨论：年度目标与月度目标的权重如何衡量？

案例讨论：安排下去的工作如何做到有去有回？

案例讨论：下级的汇报如果你不能够解决你如何回复？

2、沟通的本质：情感的需求与满足

• 沟通其实满足的是需求：高情境与低情境文化下的沟通

• 为什么听话要听音：沟通效果的影响

• 人际距离与心理距离

• 赞美，赢得客户认同

• 非暴力达成工作认同

• 减少沟通障碍

案例讨论：如何布置任务

案例讨论：对事不对人的沟通之道

案例讨论：工作报告如何写

情景演练：如何高效地发表演讲

3、沟通的策略：高效工作

• 如何清楚地表达自己的观点

• 认真地倾听别人的建议

• 及时给予别人反馈

• 沟通中随时处理情绪的困扰

• 内部冲突的解决

案例讨论：金字塔式的表达结果运用

案例讨论：如何向领导做汇报

（三）领导力

1、现代农商行领导应该具备的心理素质

• 内外控人格

• 心理资本

• 与人为善

• 目标手段

案例讨论：二十年前的领导与现代领导的要求有哪些异同

案例讨论：领导者自身的情绪管理与健康

2、现代农商行领导应该拥有的领导行为

• 最讨厌的领导行为

• 最恰当的领导行为

• 如何面对集权与分权

• 领导风格与员工成长

• 农商行领导如何从家长式领导转为魅力型领导

案例讨论：柳传志的罚站思考：当我们要求全员职业着装时，领导不职业着装给员工的影响。

案例讨论：你上级的亲属是你的下级，犯了错误如何处理。

案例讨论：员工总是不遵守公司规范：如离岗要退出业务系统

案例讨论：官僚与领导魅力

3、团队凝聚力

• 团队领导的人格魅力

• 团队成员的归属感

• 团队中情感的经营

• 团队自豪感的营造

案例讨论：团队中的惩罚如何平衡？

案例讨论：如何避免拿钱不干活，干活的不拿钱

4、知人善任，管理员工

• 对方的气质类型

• 对方的人格类型

• 对方采用的防御机制

• 安全型、矛盾型、冷漠型的沟通方式

案例讨论：不同的员工如何安排任务