“三个优化”推进网点转型

优化网点布局,深挖市场潜能。科学规划网点类型,加大对效能低、服务区域重叠网点的“撤、并、转、迁”力度;坚持“服务分层,客户分流”的原则,合理设置功能分区,强化低柜的营销作用,重视电子银行体验区建设,充分分流中低端客户;规范服务流程,加快营销模式转型。强化全员营销意识,开展联动营销,实现一体化推介;开展“进社区”、“进村组”、“进市场”、“进企业”等多种形式的营销活动;加快推进客户分层,实行差异化精准营销;规范设计服务流程,调整岗位职责,提高厅堂业务营销能力,全方位、多层次挖掘客户资源。

优化渠道建设,统筹业务再造与实施。强化科技支撑,推动向互联网金融转型。积极探索社区金融服务模式,在城区,加快社区银行、金融便利店、自助银行等便民服务点的建设步伐;在农区,打造以 “农金员+农金通”和“农金员+社保服务点”等模式为主体,以各类自助机具和电子银行为补充,“多层次、全覆盖”的社区金融服务体系;借助互联网拓展业务,为“电商进村、农产品进城、工业品下乡”提供配套金融服务,推动传统营业网点向具备互联网金融基因的全新服务网点转变;优化业务流程。优化组合各个业务环节要素,注重科技手段的运用和与互联网技术的融合,形成更合理的组织架构和运行模式。尝试非核心业务外包,节省人力物力。引入业务预处理系统,最大限度地分流前台业务,提升客户服务体验。

优化配置人力资源,推动考核机制转型。推动员工由内向外有序流动。精减机关科室及内勤工作人员,将网点转型节省出来的人员充实到营销队伍中,提高客户经理占比。实行客户经理和柜员等级管理制度,建立客户经理准入和退出机制;加强营销人员培训,实现由“有人干”到“会干、能干”的提升;完善绩效考评体系。科学设置考核指标,坚持量化评价为主,建立以岗位为基础、以工作绩效为核心的差异化岗位绩效考核体系,合理拉开员工收入差距;坚持团队考核与个人考核相结合,结合经营管理实际情况,积极推广、应用绩效考核管理系统;实现FTP全覆盖,把FTP利润纳入考核,切实为经营决策提供数据支持。（来源：金融时报 记者：谢晶晶）