支行长做好这三大日常管理，网点产能的提升和目标达成更具可控性及持续性！

日常管理是网点管理的核心内容之一，它聚焦于网点销售目标达成，是支行长通过目标分解和对目标达成过程、岗位联动流程、客户管理、绩效考核、团队建设以及员工专业化技能提升等工作进行有效管理的统称，并由此建立标准化、规范化、系统化的网点日常管理模式，使网点产能的提升和目标达成更具可控性及持续性。

第一，对目标达成过程实现有效管控。

网点日常管理以目标达成的过程管理为线索，对日常工作进行闭环管理。过去的管理模式更多的是上级下达任务指标后，由员工自己想办法完成，领导只在最后阶段关注结果，对于目标达成的过程缺乏有效的指导和管控。而我们提倡的日常管理是重点围绕对目标达成的过程进行分阶段进行管控，以确保目标按计划进行。

第二，对员工的能力提升具有重要的指导意义。

日常管理聚焦于员工的工作计划性和行为表现以及结果分析，这就要求员工每天的工作是有计划的，避免了员工出现上班后对当天工作内容比较盲目的现象，更重要的是，通过不同时段的结果分析，让员工发现问题，并帮助他们解决问题，使其能力得到提升。

网点日常管理想要实现可持续，要做到以下三个可控

1、业绩指标分解到员工可控

日常管理的核心内容之一是支行长对上级下达的任务目标进行分解，主要是将目标分解到各个岗位的员工。分解时需遵循三个原则：即产品结构化、任务时间化、岗位平衡化。最终实现业绩指标分解到员工可控。

产品结构化是指根据不同产品的特点与受众，对网点目标进行分解。

任务时间化是指应根据序时进度，将全年目标结合历史销售数据分解到每月目标，再将每月目标分解到每日目标。

岗位平衡化是指针对不同的岗位设立不同的目标，而不是简单地将目标均分到各岗位员工。例如，根据岗位特征和职责，大堂经理主要承担到访客户的服务和客户需求挖掘工作，对有意向客户做转介和关怀，所以分解到的目标是较少的储蓄及过程指标等，重点是客户转介数；理财经理的重点是做好贵宾客户的维护和挖掘工作，其目标应为较多的储蓄、客户资产提升、理财产品和保险产品的销售等；柜员的本职工作是办理业务，防范风险，其深入营销的机会较少但对过程指标的开发具有重要作用，所以分解到的目标为过程指标和客户转介等。

2、业绩指标分解到客户可控

网点销售目标的达成最终是需要客户购买才能实现，所以目标分解的落脚点是客户，那么如何实现业绩指标分解到客户可控呢？

首先，在网点内部进行客户分户管理。可以将网点的存量客户进行分户管理，例如：支行长管理100万以上的贵宾客户，理财经理管理20-100万的贵宾客户数400-600个，大堂经理对5-20万的存量客户进行分批分轮次盘活、挖掘和提升，并对到访客户进行需求挖掘和转介。

其次，网点在客户分户后，应组织各岗位人员对客户进行排查，可对网点“到访客户、意向客户、存量客户、片区客户”这四类客户进行产能排查分析，掌握不同客户群体的基本信息和产品配置情况，从而分析出该客户群体的产能贡献占比，明确客户管理提升的行动计划，以便将目标任务落实到具体客户。

第三，各岗位人员对客户需求进行深度挖掘，提高产品交叉销售率。各岗位人员在具体了解客户的多样化信息后，对客户进行综合资产配置，此时需分析出客户具体需要什么产品，应该配置什么产品，进行客户适销产品排查，在此基础上各岗位人员可将目标进一步分解到客户上。

3、目标达成过程可控

目标分解到每季、每月、每周及每日后，还需要进行每日督导、每周检视、每月、每季总结，通过完整的反馈机制，以形成整个日常管理活动的闭环衔接。目标达成闭环管理可以发现工作漏洞，寻找解决方法，提高工作效率，规范各项管理流程和制度，从而确保目标达成过程可控。

第一， 每日督导主要是通过“两会三巡两示范”来进行。

网点每日目标：将网点月度目标主要产品指标根据历史销售数据分析，分解至每日，编制《网点每日产品任务分解表》；计算网点增量情况，结合历史销售数据，下达次日各产品销售目标，综合各营销岗位实际营销状况，落实具体任务到各营销岗位员工，于当日夕会的明日准备步骤中，对每营销岗位员工予以逐一确定，员工于次日晨会自我宣示当日本产品目标、过程指标及积分目标，营业经理即时记录于晨夕会管理看板，营业经理每日三巡两示范过程控制中，聚焦当日产品目标任务、过程指标及积分目标的全面达成管理；

每日目标达成检视：营业经理根据每日计划与实际达成销售情况对比检视，与小组组长及成员共同分析商议后，相应适度调整明日目标计划。

第二，每周通过周例会检视目标完成进度。

会议目的是任务进度执行、管理事项强化、重点产品/技能培训。

会前准备要做好：第一，统计数据、形成各项数据的分析；第二，根据分析结果形成建议。

周例会的内容有：

1. 支行长每周统计网点任务完成情况，结合历史同期销售数据，作适当次周网点各产品销售目标调整；

2. 支行长综合各营销岗位实际能力和岗位因素，将具体任务月度分派至各营销岗位员工，并每周检视各岗位任务完成状况；

3. 员工于周例会或网点大夕会上确定下一周的目标；

4. 支行长即时记录于晨夕会管理看板，并在每日三巡两示范过程控制中，聚焦产品目标任务、过程指标及积分目标的全面达成进行督导；员工根据每周计划与实际达成销售情况对比检视，与支行长及团队成员共同分析商议后，相应适度调整目标计划。

第三，每月通过月例会分析总结目标完成情况。

会议目的在于目标达成、绩效分析（网点/员工个体）、团队提升、客户提升、目标达成策略确定。

会前准备要做到：第一，统计分析数据、形成各项数据统计表；第二，计算员工绩效进行分配；第三，根据分析结果形成建议书并开展绩效谈话；第四，要做好下月工作的计划。

总而言之，日常管理是一项重要而繁杂的工作。本文介绍的网点日常管理，只是基础层面的一些准则和基本技巧，希望能够借此给大家一些思路上的启发，以便进行科学的日常管理，有效提升网点效能和个人业绩，使网点效能的提升和目标达成更具可控性，更具持续性。