零售银行战略转型咨询项目

xx银行“零售银行战略转型项目”实施方案

（讨论稿）

一、指导思想

    按照总行全面启动零售银行业务发展战略要求，以零售银行业务发展规划为指导，通过“零售银行战略转型项目”（以下简称项目）的实施，对支撑零售业务发展的战略、渠道、业务流程、运作模式、专业化队伍等方面进行优化和改造，加快营业网点由“交易结算中心”向“营销服务中心”的转型，构建零售业务发展主渠道，夯实零售业务发展基础，提高零售业务核心竞争力，促进零售业务战略转型。

二、项目实施的总体原则

（一）以客户为中心：按照客户的需求整合优化业务流程，重点满足中高端客户的业务需求，提高客户体验度。

（二）强化营销：设计适应不同客户群的业务流程，加快前、中、后台业务处理的分离，调整封闭式现金高柜，增加开放式非现金低柜，优先配备客户经理，提高销售类人员比例，突出网点的营销职能。

（三）风险可控：坚持“内控优先、制度先行”，正确处理风险与效率的关系，真正把握和有效控制住风险点，使制度更具可操作性，达到风险控制与服务效率的统一。

三、项目实施时间

待定

四、项目实施内容

    项目的实施是零售银行业务战略转型的主要步骤，是营业网点经营转型的核心内容，主要包括：优化业务处理流程、建立网点分区营销服务流程、明晰网点业务岗位职责及人员配置标准、创新品牌与产品服务功能、构建零售银行业务IT系统、建立试点的体验式科技银行等。 

（一）优化业务处理流程

1、整合、优化前台业务操作及处理环节，简化客户办理手续，整合业务凭证。

2、减少业务授权环节。重新审视业务流程中的授权环节，在风险可控的前提下，从业务范围、额度设置、角色定位等方面对授权行为进行优化。

3、优化重要空白凭证、密钥、钞箱、现金领缴等环节的管理模式，使之适应网点分区、流程优化的需要。

（二）建立网点分区营销服务流程

1、网点服务功能分区。按照客户动线和功能分区邻接原理，以功能和互动来定义空间区域，明确封闭式现金高柜、开放式非现金低柜、理财区、贵宾服务区的业务范围，将网点中的个人空间特性和提供的服务、员工互动结合起来，以形成顾客良好体验。

2、制定各类营业网点相关服务制度和工作制度。建立网点“分层、分区、分流”的全流程服务规范，完善与优化营业网点晨会、工作例会、工作日志、岗位培训、目标客户营销推介与维护工作制度，形成涵盖业务处理、业务咨询、自助服务、理财营销、重点客户维护的标准化运营流程，以优质、规范的服务和营销能力，落实和促进中高端客户服务品牌和服务内涵，提升市场竞争能力。

3、规范各类营业网点营销陈列。通过营销陈列的合理摆放，营造好的营销氛围，增加客户的购买欲望，达到产品销售和品牌宣传的目的，实现网点外营销与网点内外营销并重，提升网点的营销服务能力。

（三）明晰网点业务岗位职责及人员配置标准

1、明确网点的岗位设置及职责。网点岗位包括：现金柜员、非现金柜员、大堂经理（网点服务主任）、客户经理、理财经理（销售顾问）、营业经理、网点负责人（二级支行行长、一级支行营业室主任或分行营业部总经理）等岗位人员。制定各岗位人员职责，营业经理、理财经理（销售顾问）、大堂经理（网点服务主任）协助网点负责人负责营业网点日常管理，营业经理负责现金区、非现金区的结算服务及柜员管理；理财经理（销售顾问）负责非现金区、贵宾服务区的营销服务及客户经理管理；大堂经理（网点服务主任）负责营业网点厅堂、电子银行体验区、自助银行服务区的引导服务与管理。

2、整合优化网点人员结构。网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置,即网点员工岗位配置偏重交易处理,在网点内实施金字塔型管理,转向有利于解放和提高网点生产力,有利于网点服务营销的扁平化配置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下,在网点增设个贷经理、理财经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时,增设低柜柜员,使更多员工走出封闭的现金区,使柜员在与客户面对面交流中,创造产品销售机会。结合网点业务规模的实际情况，分别明确财富管理中心、贵宾理财中心、一般理财网点的人员配备标准。

（四）创新品牌与产品服务功能

按照统一客户视图的要求，梳理我行各项零售业务产品在功能设计、管理规定、形象包装、品牌构建等方面与同业先进水平的差距，以及在满足客户需求方面的不足，加快产品创新，提高品牌竞争力。

（五）构建零售银行业务IT系统

1、开发操作型客户关系管理系统。通过采集客户360度全视图数据，进行再加工，综合体现客户产品消费习惯、投资风险偏好、资产结构状况，为客户经理深度挖掘客户需求和维护客户提供帮助。

2、建立客户经理考核系统。在客户关系管理系统中集成零售业务业绩考核功能模块，通过设置多维度的考核指标，展现客户经理和网点销售人员营销业绩。

3、构建理财业务操作系统。在客户关系管理系统中集成低柜业务操作模块，将客户信息录入及各类开户、理财签约、转账汇款、挂失换卡等非现金业务交易，移植到低柜办理，实现前端识别和接触营销。

（六）建立试点体验式科技银行

1、项目期间建立体验式科技银行运营模式、网点设计、网点功能分区、网点人员架构及绩效考核等全系统的运营方法。

2、体验式银行必须具备国内最先进的科技能力，如各种网点设备需学习国内及国外先进银行的功能，如头等舱服务、客户体验区域等。

3、体验式银行需满足6D技术，为客户营造可看、可听、可用、可触摸、可感知、可参与的氛围和环境.

五、项目组织实施

（一）成立项目领导小组 

总行成立项目领导小组，明确总行各参与部门工作职责和任务；组织推动项目工作，并进行指导和评价；调派人力及财务资源，为项目工作提供支持保障；协调解决项目工作中遇到的相关问题。

项目领导小组由总行主要领导、相关行领导、相关部室主要负责人组成，包括：零售银行部、住房金融及个人贷款部、银行卡及电子渠道部、公司银行部、会计结算部、营运部、信息科技部、发展规划部、后勤管理部、人力资源部、计划财务部、办公室、法律合规部等部室主要负责人，领导小组办公室设在零售银行部。

零售银行部负责牵头组织项目工作。负责制定项目工作方案，协调项目工作中遇到的相关问题，及时对项目实施情况向领导小组进行汇报；负责提出零售业务产品的整合和升级需求，制订网点分区服务流程，明确岗位设置及工作职责，提出岗位人员配备标准，组织实施项目相关工作。

住房金融及个人贷款部负责梳理和优化个人贷款业务流程，提出个人贷款业务的创新与升级需求，制定、完善个人贷款业务的管理制度。

银行卡及电子渠道部负责梳理和优化信用卡及电子银行业务流程，优化、升级信用卡产品功能和服务。负责制定营业网点电子银行体验区、自助银行服务区的建设标准并组织实施。

会计结算部负责组织零售银行业务柜面业务流程再造，明确高柜、低柜的业务范围，整合业务凭证，制定相应的流程规章制度。

营运部负责配合会计结算部开展零售银行业务柜面业务流程再造，提出重要空白凭证、现金管理、监督审查等中后台运营集中业务处理流程的再造方案。

信息科技部负责按照相关业务主管部门提出的优化方案，组织项目开发、升级的需求论证，项目外包公司的遴选和招标，实施各项IT系统的升级及优化工作。

发展规划部负责制订、完善网点建设布局规划，体验式科技银行的选址、与咨询公司及装修公司确定网点装修设计，明确网点分类和分区改造标准。

后勤管理部负责按照发展规划部制订的网点建设规划和分类和分区改造标准，提出网点装修设计方案，并组织实施。

人力资源部负责按照网点岗位人员工作职责和配备标准，提出网点各岗位人员定编和配备计划，明确薪酬待遇；负责项目实施人员的调配和保障。

计划财务部负责项目财务资源的配置。

办公室负责VI及CI的应用，配置统一形象的办公用品、宣传用品。

法律合规部负责相关监管要求的政策风险控制；负责项目各项管理制度和操作规程的法律风险控制。

（二）成立项目实施小组

根据项目工作的相关内容和工作进度，设立柜面流程项目组、营销服务流程项目组、产品创新项目组、IT系统项目组，体验式银行项目组，分别负责相关项目工作；设立项目试点导入组，负责项目试点网点的运营辅导，指导网点具体落实项目实施。各项目组由相关部室人员、分支行人员和项目合作公司专家组成，其主要职责是：制定并实施项目计划，管理项目过程；开展问题梳理，分析诊断并提出解决方案；完成项目流程设计、产品及系统研发需求；定期总结、汇报项目进展情况，解决项目过程中发生的各种问题；提供相关主题的集中培训，并对网点实施项目导入辅导，确保项目实施成效。