通常来说，一个网点营业数年时间，往往能够获取数万的存量客户。然而，这些存量客户为网点所贡献出的价值却是天差地别的。

是不是恰好又到了轮岗的时候，本来已经理顺了的工作，因为调动又要重新开始找感觉？又或者自己刚刚升任支行长，万事开头难，还不知道从何处做起？一方面要出业绩，一方面又要人性化管理，同时很好地处理团队关系。再加上面对新的环境，这的确是让人有点为难。 相信每个行长都会有自己的一套工作哲学，在经过一点时间的适应和梳理之后，一定能够将网点带上正轨。但是如果能够学一些有关网点管理方面的体系化知识，就可以让你快速形成高效的工作思路，上手起来也更加容易。

要做好支行长，必须能在业务发展、组织管理、风险防控这“三个鸡蛋”上起舞。哪一个都不能滑下来，更不能踩破。 支行长说小不小，下面管理着几十号人，称得上一方诸侯，受人尊敬。说大不大，头上有总、省、市三级机构盯着，自主权不大，腾挪空间有限。上面千条线，下面一根针。要做好支行长，必须能在业务发展、组织管理、风险防控这“三个鸡蛋”上起舞。哪一个都不能滑下来，更不能踩破。这极大考验着支行长的调控能力。 结合实际归纳总结支行长要具备的“一二三四五”，即扮演“一角色”，实现“两满意”、拥有“三颗心”、掌握“四能力”、处理“五关系”。

银行员工管理是一门学问，知道如何用激励的方式来带好团队更是一门艺术，网点团队建设中激励与管理如何恩威并用值得探讨学习。这个激励理论解析应用以及激励措施，今天分两个小点来讲，一个就是需求理论的一个基本出发点以及分解；另外一个是具体的激励措施。

日常管理是网点管理的核心内容之一，它聚焦于网点销售目标达成，是支行长通过目标分解和对目标达成过程、岗位联动流程、客户管理、绩效考核、团队建设以及员工专业化技能提升等工作进行有效管理的统称，并由此建立标准化、规范化、系统化的网点日常管理模式，使网点产能的提升和目标达成更具可控性及持续性。